Клиенты на всю жизнь | Карл Сьюэлл и Пол Браун
Книга №73. Клиенты на всю жизнь. Авторы: Карл Сьюэлл
и Пол Браун Глава 1. Спросите клиентов
о том, чего они хотят, и дайте им это.
Довольно часто консультанты думают, что клиенты ненавидят,
когда продавцы атакуют их немедленно, едва они
входят в дверь. Поэтому они дают клиенту погулять
в торговом зале около пяти минут и только затем подходят.
Но когда такой магазин сделал опрос среди клиентов,
многие пожаловались на нехватку внимания. Т.о.
вам не нужно предполагать, нужно спрашивать у клиентов
напрямую. Например, один из автосервисов
сделал массовый опрос среди своих клиентов. По результатам
он узнал, что людям не нравилось оставаться без машины,
пока их машина на ремонте, их не устраивало, что автосервис
работает только с 8 до 15, а в субботу выходной. Других
же не устраивало грубое отношение работников, старая
неудобная мебель. И получив всю эту информацию, автосервис
изменил время работы с 8 до 20, а субботу сделал
рабочей, заменил всю мебель, отчитав при этом работников.
И взамен ремонтируемой машины, они давали бесплатную
временную. И с этого дня они стали получать намного
больше благодарностей и клиентов. Т.е. клиенты
сами рассказали, как улучшить их автосервис.
Попросить заполнить небольшую анкету вы можете или сразу
после покупки, либо прислать ее клиенту на электронную
почту. Но вы можете предложить заполнить и более подробную
анкету, при этом сказав, что это поможет вам улучшить
сервис. И вы всегда будете знать можно ли назвать
вашу работу хорошей, и если нет, то моментально исправить
ее. Вы также можете собрать фокус группу из 10 ваших
клиентов, пригласив их к себе, чтобы затем задать
им десяток вопросов о работе вашего сервиса. И опросить
нужно около пяти таких фокус групп, чтобы быть
уверенным в точности ответов. Если мнения расходятся
– ищите золотую середину. Глава 2. Если клиент о чем-либо
просит, ответ всегда – «Да». Естественно вам нужно говорить:
«Да», если вопрос касается вашего бизнеса. Если вы
конкурируете не по цене, то должны сделать свое
обслуживание на максимуме. Например, если у клиента
прокололось колесо или он забыл ключи в машине,
захлопнув дверь – вам нужно помочь ему. Правило довольно
простое – если вы нравитесь клиентам, они будут возвращаться
к вам снова и снова, тратя при этом все больше денег.
А если они тратят у вас много денег, то и вы захотите
еще лучше обращаться с ними. И увидев это они принесут
еще больше. Круг замкнулся. Ваш подход должен быть
таким: если бы ваш друг обратился к вам с небольшой
просьбой, попросили бы вы его заплатить за эту
услугу? Наверняка нет. Так и, если у клиента внезапно
сломался ключ от машины, и он позвонил к вам за помощью,
вы можете сделать ему дубликат ключа бесплатно. И он будет
ремонтировать свою машину у вас до конца своей жизни.
Даже если поездка до клиента и ключ стоили вам 1000 рублей,
то постоянный клиент и реклама, которую вы получите
от него окупят это с лихвой. Естественно если сломается,
что-то серьезное – то деньги лучше взять.
Глава 3. Забудьте о том, что такое рабочие часы.
Это правило исходит от предыдущего. Вам нужно
стараться обслуживать клиентов 24 часа в сутки.
Мы должны работать тогда, когда они хотят, а не тогда,
когда хотим мы. Поэтому, когда клиент может приехать
только через час после закрытия, подождите его.
А если у кого-то сломалась машина в праздник – выйдите
и почините ее. Для этого вы можете либо раздать
клиентам ваш номер телефона, либо оставить в автосервисе
охранника, который поможет связаться с нужным человеком.
Да, могут найтись и те, кто будет эксплуатировать
вашу возможность помочь круглосуточно, но, как правило,
будут звонить только те, кто нуждается в немедленной
помощи. Благодаря этому ваши клиенты будут счастливы.
Глава 4. Никогда не бывает слишком хорошо.
Если вы хотите привлекать все больше клиентов и удерживать
имеющихся, вы должны давать им все больше оснований
иметь с вами дело. Потому что ваши конкуренты могут
копировать вас. Сделав субботу рабочим днем, конкуренты
сделают также. Тогда, вы можете приезжать к клиентам
с дорогими машинами и сами пригонять их в автосервис,
а затем обратно к дому, чтобы человеку вообще не
пришлось ничего делать. Т.е. вы должны постоянно
улучшать ваш сервис. Каждый день генерируйте новые
идеи или улучшайте имеющиеся. Например, ваши конкуренты
могут пользоваться устаревшим способом обзвона клиентов
и вы легко можете их обойти, подключившись к IP – телефонии
UIS или так называемой виртуальной АТС.
Данный сервис позволит полностью контролировать
ваш бизнес через интернет. Запись разговоров поможет
менеджеру вспомнить, о чем был разговор, и подготовиться
к следующему контакту, а руководитель всегда сможет
узнать, почему сделка не состоялась. Онлайн мониторинг
покажет ситуацию в компании в целом и по каждому сотруднику
отдельно в режиме онлайн, что поможет прозрачно,
быстро и качественно оптимизировать работу бизнеса. И это только
малая часть возможностей. По сути вы просто меняете
оператора связи, при этом получаете огромный функционал.
Вы можете перейти к UIS как со своим номером, так и
приобрести новый, будь то мобильный, региональный
или федеральный номер 8-800. При звонке вашего клиента
будет встречать голосовое приветствие, а многоканальное
меню поможет распределить звонки на нужных операторов.
Больше не понадобится иметь кучу номеров на сайте. На
одном едином номере сможет работать неограниченное
количество человек из любой точки мира. За подробностями
переходи по ссылке в описании. По ней же ты получишь 1000
р на бонусный счет при активации. Глава 5. Обещайте меньше,
делайте больше. Всегда предлагайте меньше,
чем можете сделать или дороже, чтобы затем осчастливить
клиента. Например, прибавляйте к стоимости работ около
10%, и когда придет время для оплаты, скажите, что
вышло немного дешевле. Это покажет не только, что
вы не хотите обмануть клиента, но и то, что вы не берете
больше за свою работу. В данном случае вы можете
и подстраховаться, если работа окажется чуть дороже,
чем вы планировали. Или вы можете сделать основную
работу, а за 10% сделать какую-то дополнительную, например,
поменять дворники, якобы бесплатно. Но если вы в
самом начале назовете сумму в 5000 рублей, а работа выйдет
на 5100 – клиенту это не понравится. А если клиент в начале скажет,
что у конкурента как раз-таки на 10% дешевле, скажите, что
да, вы не дешевая компания, но ваша работа будет сделана
наилучшим образом. Глава 6. Увольте контролеров.
Когда люди знают, что кто-то после них проверит их работу,
они не будут проверять ее сами. Они будут чувствовать,
что за качество работы отвечают не они. Но если
переложить всю ответственность на каждого работника, то
качество работы повыситься. И в компании должно быть
правило, что если работа сделана неправильно, то
работник, допустивший ошибку, должен исправить ее бесплатно,
поскольку компания не получила денег за некачественную
работу. А руководитель этого техника должен поговорить
с ним. Когда происходят такие ошибки, вам обязательно
нужно исправить те недостатки в своей системе, которые
позволили выйти браку. Если вы просто исправите
некачественный ремонт, проблема от этого не исчезнет
и будет повторяться вновь. Поэтому найдите ее причину
и устраните ее раз и навсегда. Допустим может случится
так, что все жалобы направлены на одного мастера, который
постоянно неправильно диагностирует проблемы
клиентов. Заменив такого мастера, проблема будет
решена. Глава 7. Увольте менеджеров,
отвечающих за отношения с клиентами.
Заниматься проблемами и обслуживанием клиентов
должны все сотрудники, а не только менеджеры. Клиенты
судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится
контактировать. Поэтому, когда продавец грубит,
то клиент думает, что и менеджер наверняка такой
же, даже если это не так. Т.о. клиент не будет звать
менеджера, и вы просто его потеряете. Поэтому стратегия,
в вашей компании, должна быть следующей: Если у клиента
есть проблема – решите ее. Если не можете справиться
вызовете менеджера. А если и он не может решить проблему,
вызовите генерального директора, но добейтесь,
чтобы проблема была решена. Глава 8. Делайте все правильно
с первого раза. Клиенты хотят, чтобы фирмы
делали то, что обещают. Поэтому если вы хотите
внедрить что-то, то проработайте все до мелочей, чтобы все
работало как часы. Например, если обещаете, что посылка
будет доставлена через день, она должна быть доставлена.
Но до внедрения, вам нужно ответить на ряд вопросов.
Например, автосервис решил внедрить ускоренную выдачу
отремонтированных автомобилей. Клиент давал бы копию своей
кредитной карточки, а мастер, после работ заполнял слип,
клал квитанцию в бардачок, закрывал машину и оставлял
ее перед автоцентром, чтобы клиент мог забрать ее в
любое время. Но сперва они ответили на ряд вопросов:
1. В чем польза для клиента? Чтобы он мог забрать машина намного быстрее. 2. Сможет ли клиент легко понять
в чем польза? Если он ее не понимает, то идея бессмысленна.
Здесь же все довольно просто. 3. Как изменятся обязанности
работников? Мастерам пришлось бы делать копии кредиток
и класть их в бардачок. Зато это разгрузило бы
кассиров. 4. Как она повлияет на существующие системы?
Никак. Техник просто оставлял бы машину не заднем дворе,
а перед автоцентром. 5. Делает ли это кто-нибудь еще? Если
да, что мы можем извлечь из чужого опыта? Похожую
систему использую отели при выписке гостей. 6. Что
может пойти неправильно? Машину могут украсть, но
если ее запереть и поставить камеры – никто этого делать
не будет. Также нужно убедиться, что у человека есть запасные
ключи от машины. Но есть и те, кто боялись доверить
копию кредитки. И если их не удавалось уговорить,
то можно использовать старую схему. 7. Даст ли это преимущество
перед конкурентами? Да, ни у кого нет такой системы.
8. Сколько это будет стоить? Деньги пойдут на стенд, чтобы заинтересовать людей и листовки. 9. Позволит ли
это заработать? Жизнь клиента станет легче, поэтому они
будут приходить снова. 10. Когда оценить внедрение?
Проверять мнение людей раз в месяц.
Глава 9. Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам.
Лучший способ всегда иметь то, что нужно клиенту – это
система учета. Какой запас хранить зависит от того,
с какой скоростью идет продажа отдельных товаров,
временем, необходимым для нового заказа и стоимостью
капитала. Если получилось, что у вас нет товара в наличии,
позвоните конкуренту и предложите обмен. Иногда
выгода может быть взаимной. Для того, чтобы отслеживать
срок годности, можно использовать цветные метки, где каждой
метке присвоен свой месяц. Глава 10. Системы, а не улыбки.
Улыбаться клиентам – это конечно хорошо, но у каждого
сотрудника должна быть выработана определенная
система действий. Допустим, когда что-то идет неправильно.
Например, сотрудники ресторана могут улыбаться и быть
самыми вежливыми в мире, но, если еда отвратительна
– человек больше не вернется. Поэтому запомните, вежливое
обращение с людьми – это всего лишь 20% хорошего сервиса,
остальные 80% - это хорошо отлаженная система, которая
позволит сделать работу хорошо с первого раза. Например,
в Wal-Mart отлаженная складская система. У каждого товара
есть свой штрих номер, и по окончанию каждого дня,
все данные передаются не только на склады Wal-Mart, но
и поставщикам. Благодаря чему, они могут доставить
свой товар на следующий же день. Т.о. необходимый
товар всегда находится на полках. Если бы у них
не было такой системы, то сколько бы они не улыбались,
клиент остался бы недоволен. Глава 11. Кто важнее – ваш
клиент или ваш сотрудник. Как бы много здесь не говорилось
о клиентах, сотрудник должен быть не менее важен. Сотрудники,
которые сами желают выкладываться на полную – это основное
конкурентное преимущество перед остальными. Поэтому
вам нужно относиться к ним так же хорошо, как и
к клиентам. Благодарите как клиентов, которые остаются
с вами, так и сотрудников за хорошую работу. Помогайте
им в поиске докторов или юристов. Или все вместе
собирайтесь на пикник. И никогда не повышайте
голос ни на клиента, ни на сотрудника.
Глава 12. Клиент не всегда прав.
Когда дело касается справедливости или иногда, денег, клиент
не всегда прав. Когда деньги небольшие – клиент всегда
прав. Но когда это большая сумма – это уже спорная
область. Например, McDonald's автоматически заменяет
ваш заказ, если вы недовольны и, если это касается недорогих
продуктов. Иногда клиенты могут разводить
вас, сказав, например, что в машине оставляли футболку,
монетки или еще что-то. И если эти вещи не дорогие,
то вы можете оплатить их. Это цена бизнеса и вы можете
заложить ее в бюджет. Если вы же будете подозревать
каждого и обвинять во лжи, то однажды ошибетесь и
обвините хорошего человека. Всегда смотрите на долгосрочные
отношения. Если человек уверен, что потерял у вас
мяч за 500 рублей, даже если он его оставил дома, то
оплатите их ему. В данном случае вы не потеряете
клиента, а в последующем заработаете на нем в десятки
раз больше. Но опять же если сумма не большая. Если
же она превышает какие-то пределы, то вам нужно оценить,
что дороже. Глава 13. Как сделать так,
что клиенты пошли вам на встречу.
За каждым клиентом постарайтесь закрепить своего мастера.
Чтобы они наладили взаимоотношения друг с другом. Узнав кто
из мастеров работает с машиной, можно приклеить
на нее определенный стикер, чтобы Олег смог увидеть
машину своего клиента в море других машин. Если
человек хочет пригнать вам машину, то записывайте
его на то время, когда у вас не занято. Чтобы не
бросать одну работу, для того, чтобы принять другую.
И когда он приедет, буквально за 10 минут расспросите
его о всех проблемах, с которыми он столкнулся,
чтобы не делать лишнюю работу. И можете завести
карточки ваших клиентов, где можно указать мыть
ли машину после ремонта, или может до заправлять
масло. Чтобы больше не возвращаться к этим вопросам.
Глава 14. Программы для постоянных покупателей.
Во-первых, вам нужно отслеживать сколько денег человек оставляет
в вашей компании. А затем отблагодарить тех, кто
оставляет больше всех. Так их лояльность к вам
увеличится. Вы можете выразить признательность лично
по телефону, отправить открытку с благодарностью,
подарить какую-то памятную вещь или выполнить для
них какую-то услугу бесплатно. Глава 15. Как нанять лучших
сотрудников. Каждый ваш сотрудник должен
быть на высоте, поэтому тратьте как можно больше
времени на беседу с ними. Даже если вам не хватает
сотрудника, то не стоит брать первого попавшегося,
если вы видите, что он не подходит. Опросите, если
потребуется 25 человек или 100, но найдите именно того,
кто вам нужен. У нужного вам человека должно быть
четыре качества: 1. История успеха. Не важно в чем: на
прошлой работе, в хобби или в жизни. 2. Интеллект.
Вам нужно придумать тестирование, которое покажет кто есть,
кто. 3. Энергия. Если человек много путешествует или
занимается спортом, значит он заряжен энергией. И это
именно тот, кто вам нужен. 4. Характер. Вам нужно проверить
кредитную историю человека и его медицинское освидетельствование,
включающее в себя проверку на наркотики. Также спросите,
почему он забросил институт или колледж.
Глава 16. Учет не только денег.
Измеряйте все, что только можно. Вы можете отслеживать
количество проданных товаров, отправленных заказов, совершенных
звонков, количество постоянных клиентов или среднее время
обработки заказов. Мы должны знать насколько хорошо
мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения.
Потому что мы должны быть лучше всех. Именно поэтому
измеряйте эффективность всех – включая себя. Допустим
выяснив, что ваши продавцы продают по 6 машин в месяц
– поставьте цель добиться восьми продаж, затем 10 и
т.д. Сначала вам будут говорить, что это невозможно. Но потом
и 16 машин будет считаться стандартом. Стимулом может
быть соревнование между продавцами. Поэтому каждый
месяц вывешивайте фотографии лучших продавцов и ведите
их счет. Но не забывайте вознаграждать, если среднее
значение побито. Глава 17. Платите больше
– и сэкономьте больше. Если вы хотите, чтобы в
вашей компании работали первоклассные специалисты,
то достойно платите им, чтобы они могли заработать
в вашей компании больше, чем где-либо еще. Если у
вас работают профессионалы, то вам потребуется меньше
персонала, чем вашим конкурентам, что ведет к более низким
издержкам. При этом они стараются даже больше.
Вам всегда нужно спрашивать своих сотрудников: Как
вы можете помочь зарабатывать им еще больше? Например,
если у них много простоя, то выстройте систему так,
чтобы они не ждали необходимые запчасти, они у вас всегда
должны быть на складе. У них должны быть лучшие
инструменты и оборудование. И когда у вас все отлажено,
у конкурента механик может обслужить 6 машин за смену,
а у вас он обслужит 8 машин. Поэтому и зарабатывать
такой человек будет больше. И постарайтесь перевести
всех на сдельную работу. В этом случае люди становятся
заинтересованы в том, чтобы работать усердней. При
такой системе человек будет знать, если он хочет заработать
больше ему надо прийти пораньше или задержаться
попозже. Глава 18. Попробуй продать
немного. Внедряйте новые идеи на
один месяц и смотрите будут ли они работать. Например,
как с бесплатными автомобилями взамен ремонтируемых. Не
покупайте сразу 20 машин, купите 2-3, чтобы протестировать
идею в течении месяца и если она зайдет – то внедряйте
и закупайте большее количество. Если бы идея не прижилась
вы могли бы остановиться в любое время. Или если
у вас есть какое-то предложение, то сперва отправьте 200 писем
своим клиентам и если им оно понравится, то отправляйте
такое же предложение остальным 15 000 клиентам.
