Podcast #33 | Der Cyber Innovation Hub der Bundeswehr | Bundeswehr
„Delta to all, Radiocheck, over“ „Hier ist Bravo, kommen.“
„This is Tango, over“ Funkkreis, Podcast der Bundeswehr.
(A): Hptm Matthias Lehna (B): Sven Weizenegger
(A): Seit Anfang des Jahres können alle Soldatinnen und Soldaten der Bundeswehr in Uniform kostenfrei
mit der Deutschen Bahn fahren.
Die Bahnfahr-e-Token App zum kostenfreien Bahn fahren hat mittlerweile
schon mehrere tausend Downloads in den diversen App Stores. Die App kommt aus dem Hause des
Cyber Innovation Hubs der Bundeswehr. Mir gegenüber sitzt der neue Leiter,
Sven Weizenegger.
(B): Guten Tag Herr Lehna, freut mich hier sein zu dürfen heute.
(A): Was ist eigentlich das Innovation Hub? Wie kann man das einem einfachen
„Feld- und Wiesensoldaten“ erklären?
(B): Das klingt ein bisschen wie Zauberei vielleicht. Innovation Hub. Und dann steht
auch noch „Cyber“ davor. Wir verstehen uns letztendlich als eine Art „nucleus“
für Innovation. Wir verbinden die Welt die es draußen gibt, nämlich Startups, Unternehmen
aus der Wirtschaft, mit der Welt der Bundeswehr. In dem wir nämlich Probleme identifizieren
und versuchen diese mit Lösungen, die es auf dem Markt schon gibt, Lösungen zu ermitteln
mit dem Soldatinnen/Soldaten gemeinsam, weil wir sehr userzentrisch arbeiten. Das bedeutet
letztendlich, dass wir nicht etwas aus dem freien Raum entwickeln, sondern es ist immer
an den Bedürfnissen der Soldatinnen/Soldaten gerichtet. Das ist ganz, ganz wichtig.
Was wir nicht machen ist zwei Jahre hier zu forschen und forschen machen wir ja auch nicht.
Hier gibt es keine Ideen von im Sinne: „das probieren wir jetzt mal aus“ und „guck mal, was
da so passiert“ und dann finden wir irgend so einen Benutzer, der es will.
Nein, das ist genau andersrum. Die Probleme werden an uns herangetragen und
wir versuchen Lösungen zu entwickeln. In Zusammenarbeit mit dem externen Markt, den
es draußen gibt.
(A): Herr Weizenegger, wie ist überhaupt der Cyber Innovation Hub der Bundeswehr
aufgebaut?
(B): Also organisatorisch sind wir angegliedert in die BWI GmbH, dem IT-Dienstleister der
Bundeswehr. Das ist unser Kokon sozusagen. Wir haben knapp 40 Mitarbeiter. Wir wachsen.
Die Hälfte davon sind bei der BWI angestellt und die andere Hälfte sind Soldatinnen/Soldaten
und Reservisten letztendlich. Das ist so das Setup, was wir aktuell haben.
Wir haben verschiedene Abteilungen. Eine Abteilung nennt sich Start-Up-Engagement zum Beispiel,
das kümmert sich eben um diese Lösungsfindung von Problemfällen. Wir haben ein Team Intrapreneurship,
was Soldatinnen/Soldaten befähigen soll wie Unternehmer zu agieren und zu denken, innerhalb
der Bundeswehr. Wir haben ein Team was sich um die kommunikations- und strategische Partnerschaft
kümmert, also, wir haben zum Beispiel mit MSC eine Innovation Night gemacht und wir
haben ein Team, Operations and People, was sich um alles Operative kümmert, was zum
Beispiel auch für die Reservisten zuständig ist.
(A): Aber ich habe verstanden, ihr wollt vor allem im Speziellen die Startup-Szene in Berlin
oder in Deutschland darauf abklopfen, ob eine Lösung für die Bundeswehr schon existiert,
die man nur übertragen müsste?
(B) Das mit dem übertragen ist vielleicht nicht ganz so einfach, weil man Lösungen
nicht eins-zu-eins transferieren kann. Manchmal gibt es Lösungen, die man vielleicht miteinander
verbinden muss, koppeln muss, weil es vielleicht zwei Lösungsansätze gibt, die sich vielleicht
auch gar nicht kennen. Da kommen wir dann ins Spiel und versuchen diese Elemente zu
verbinden. Das bezieht sich aber nicht nur auf deutsche und europäische Startups, sondern
das kann auch sein, dass wir Startups aus Israel oder den USA finden, die ein bestimmtes
Problem lösen können. Wir sind auch nicht fokussiert auf gewisse Technologien, das ist
ganz, ganz wichtig. Technologie ist sogar eher zweitrangig, muss man gestehen, sondern
es geht um die Lösungsfindung. Ob das jetzt Blockchain, KI ist, ist total egal ehrlich
gesagt. Es muss nur das Problem lösen.
(A): Und die Leute die dieses Problem lösen wollen, die sind hier?
(B): Die sind bei mir Hub, genau. Wir haben ein Startup-Engagement-Team unteranderem,
das eben genau dieses Matchmaking macht und versucht im Rahmen eines Projektes zu eruieren:
macht die Lösung Sinn? gibt es Vorschläge? dann werden viele Papiere erstell, dann wird
„durchgewunken“ sozusagen: ja passt oder passt nicht. Manchmal muss man auch feststellen,
die Lösungsansätze die es auf dem Markt gibt, entsprechen nicht unseren Bedürfnissen.
Auch das ist okay. Man sagt auch gerne „fail fast“. Also schnell runterfallen und dann
aber auch wieder schnell aufstehen. Was wir nicht machen ist zwei Jahre an etwas festzuhalten
in dem Glauben, dass das irgendwann funktionieren wird. Das machen wir nicht.
Unser Ziel ist es wirklich innerhalb von 90 Tagen zu ermitteln: das passt oder passt nicht.
(A): Das hört sich ja jetzt soweit in Ordnung an, wenn man auf Apps oder so weiter ausgeht,
aber ich denke mal bei einem Panzer wäre das natürlich fatal, wenn man nicht testet
und schaut ob der Panzer dahinschießt wo er soll.
(B): Panzer machen wir aber nicht. Also da gibt es ja andere Kollegen, die das wesentlich
besser können als wir. Aber vielleicht gibt es Elemente dort, digitale Elemente, die wir
uns angucken können. Je nachdem ob es das Problem auch wirklich gibt. Wir sind jetzt
nicht die, die sagen: „wir haben einen Panzer gesehen und da haben wir die Idee“ und „dann
lass uns mal gucken“. Das machen wir halt nicht.
(A): Und was habt ihr für ein Projekt jetzt gerade? Vielleicht können wir auch die Bahnfahr
App ja nochmal eingehen. Das ist ja ein sehr konkretes Beispiel, wie lief da eigentlich
die Entwicklung und die Arbeit ab?
(B): Also da muss man sagen, dass kam ja aus dem BMVg. Da es ein Problem gab, letztendlich mit
den Bahnfahrten für Soldaten und man ein Angebot erstellen wollte. Und was viele glaube
ich nicht wissen ist: nicht alle Soldatinnen/Soldaten haben ja ein Gerät, womit sie ins Intranet
ohne weiteres können. Das muss man ganz klar und explizit auch erwähnen und daher war
die Idee oder war das Ziel der App, dass man das kostenfreie Bahnfahren allen jederzeit
verfügbar macht. Das ist ganz wichtig. Und wie macht man das? Indem man sich anguckt
wie Arbeiten eigentlich Benutzer und gefühlt hat ja jeder, hoffentlich, ein eigenes Handy
und da kommt jetzt hier mein „bring your own device“, also dein eigenes Gerät benutzen
und zweitens soll jeder jederzeit von überall machen können. Man will sich ja nicht mehr
per VPN irgendwo einwählen, dann geht das Passwort nicht, auch das ist userzentrisch,
zu gucken wie ist eigentlich das Benutzerverhalten während einer Reise, wir sagen dazu „journey“.
Reise ist jetzt nicht wirklich im übertragenen Sinne von A nach B kommen, sondern wie benutzt
er sein Handy, was für ein Handy hat er, hat er Android, iOS et cetera, et cetera.
Das ist eben wichtig und wir haben dann Soldaten aufgerufen eben diese App runterzuladen und
diesen Dienst zu nutzen, tagtäglich. Und was ich persönlich gemerkt habe, ich komme
ja auch aus dem zivilen Umfeld. Vielleicht bin ich da auch bisschen „bias“ inzwischen,
sehr voreingenommen, weil ich jetzt dieses Projekt ja auch kenne und übernommen habe,
dass ich festgestellt auf einmal, da sind ja ganz viele Soldatinnen/Soldaten in
Uniform auf einmal. Am Hauptbahnhof sieht man ganz viele ja und das hatte ich vorher
nicht so wahrgenommen. Es kann an der App liegen, muss es allerdings nicht.
(A): Ok, das ist natürlich eine steile These. Ob die App dazu beigetragen hat, kann ich
jetzt nicht bestätigen aber ich kann aus eigener Erfahrung sagen, dass ich die App
schon genutzt habe und es natürlich viel bedienerfreundlicher ist, wenn man nicht über
den Umweg ein Token aus dem Intranet runter zu ziehen um es dann irgendwo einzulösen
gehen muss.
Wie läuft denn dabei dann so eine Entwicklung ab? Ist das mit verschiedenen
Stellen dann auch in der Bundeswehr zusammen oder arbeitet ihr nur mit Start-up-Unternehmen,
die draußen eine Lösung anbieten?
(B) Wie ich am Anfang schon gesagt habe, es gibt kein Projekt ohne Nutzer. Das Feedback
ist essentiell und darum hat sich das ja auch so herauskristallisiert, dass wir das Thema
„bring your own device“ näher angucken mussten ohne eben drauf zu pochen,
dass jeder ein Bundeswehrhandy kriegt. Weil das ja auch nicht geht, ehrlich gesagt. Das ist
ja mit Kosten verbunden und wenn das Gerät schon vorhanden ist, wieso auch nicht nutzen?
(A): Das ist ja nur eines der Projekte, das jetzt hier aus diesem Hause kommt. Es sind
ja viele anderen Projekte gestartet worden und ich denke mal wie auch aus der
Startup-Szene üblich, auch viele Projekte wahrscheinlich gescheitert, weil sie sich
nicht als realitätstauglich erwiesen haben. Wie ist da die Mentalität? Testen, testen
und hoffen, dass dabei was rumkommt oder was kann man dazu am besten sagen?
(B) Also Hoffnung allein hilft glaube ich dabei nicht, sondern wir haben natürlich
auch Methodiken. Wir versuchen alles quantifizierbar und qualifizierbar zu machen.
Also wenn ich an meinem Schreibtisch gehe morgens, dann habe ich ein Dashboard, ist
aktuell eine Excel-Tabelle, wo ich sehe, wo stehen wir eigentlich gerade in der Zielerreichung?
Ist ganz, ganz wichtig. Wir arbeiten nicht im luftleeren Raum und da gibt es natürlich
diese Parameter und eine der Parameter sind natürlich positives Feedback und von den
X-Projekten, die eingekippt werden bei uns mit Problemen, fallen einige runter.
Einige sind vielleicht auch nicht realisierbar und das ist auch total ok. Weil was wir nicht
wollen ist wie ich schon gesagt habe: mehrere Jahre daran festzuhalten: Das wird irgendwann
und dann stellt man fest: „Oh, hat ganz viel Geld gekostet, super viel Zeit und dann
ist die Enttäuschung bei den Benutzern ganz groß. Das wollen und müssen wir vermeiden.
Lieber scheitern wir frühzeitig und ziehen daraus die Lehren für die nächsten Projekte.
(A): Das ist eine spannende Sache, weil ich glaube, für die Bundeswehr das ein schwieriges
Thema. Es geht ja auch einher mit einer gewissen Art von Kontrollverlust. Man muss ja um so
zu denken auch, ja, loslassen können von Vorhaben die wahrscheinlich nicht erfolgsversprechend
sind oder man muss Sachen nicht bis ins letzte klein, klein austesten, sondern wagt etwas.
Geht das überhaupt einher mit der Bundeswehr Mentalität?
(B) Also natürlich ist ein gewisser Kulturwandel nötig, dafür haben wir aber ein extra Team.
Das Team Intrapreneurship, was sich nämlich darauf stützt, die drei Säulen zu betrachten
und zu bearbeiten. Das sind nämlich Befähigung, Unterstützung und den Kulturwandel. Darum
haben wir ja auch dazu aufgerufen „Defense Intrapreneure“ auszubilden. Was heißt das?
Intrapreneure: Wenn man das vergleicht mit Entrepreneuren, die auf dem freien Markt agieren
wie Unternehmer, ist es unser Beitrag einen Kulturwandel in der Bundeswehr hin zu mehr
Innovationsbereitschaft und unternehmerisches Denken zu befördern. Das heißt nicht, dass
wir aus denen jetzt explizit Unternehmer machen wollen aber gewisse Ansätze, Kultur Ansätze,
Arbeitsweisen über Grenzen hinweg, ich sag dazu immer Kästchen, Ja. Sondern man versucht
in sogenannten squads zu arbeiten. Sachbezogen zu arbeiten, gemeinsam. Das ist unser Anliegen.
Auch da entsprechend zu unterstützten.
(A): Ok jetzt kamen ja hier so Begriffe wie Entrepreneurship, Intrapreneurship, Sachen
die ja die ja im „Bundeswehrsprech“ eher ungewöhnlich sind. Wenn ich sie da richtig verstehe,
dann hat es ja aber etwas zu tun, was wir vielleicht als Soldaten als eine Mentalität
des „Führen mit Auftrag“ umschreiben würden. Wir würden da wahrscheinlich eher sagen einen
Auftrag kriegen wir, mit einer Zielsetzung und haben selbst die Wahl der Mittel um dieses
zu erreichen.
(B): Die Analogie passt super, also hätten sie das jetzt nicht gesagt, dann hätte ich
genau das selbe gesagt. Ich bin da noch neu, ich versuche für uns das mapping oder die
Gegenüberstellung der Begriffe, aber das trifft es glaube ich ganz gut.
(A): Wenn jetzt aber trotzdem Notwendigkeit besteht diesen Kulturwandel weiter voranzutreiben.
Was gibt es überhaupt für Mittel und Wege hier von diesem Hub, um das zu erreichen?
(B): Also wir bieten verschiedene Formate an. Am Ende ist es ja eine Art Werkzeugkasten
den man hat und die Mittel und Methoden unterscheiden sich ja eigentlich nicht im Vergleich zur
Privatwirtschaft. Also sei es nun Designthinking zum Beispiel, indem man kollaborativ zusammenarbeitet,
Probleme gemeinsam ermittelt und geeignete Lösungen ermittelt. Oder das sogenannte
„Lego Serious Play“, also wirklich Lego, wo man versucht sein Problem zu beschreiben und wieso
macht man das mit Lego? Weil, wir kennen das ja alle von Meetings, man ist abgelenkt, man
hat Notizzettel, man hat sein Handy, jemand beantwortet eine E-Mail, das wird zur Seite
gelegt. Es wird moderiert durch uns. Und "Lego Serious Play" befähigt einen letztendlich
dazu, seine Sinne, die man hat, die motorischen, die kognitiven Sinne wirklich in diesem Lego-System
zu entwickeln. Wichtig dazu ist zu sagen, es muss gar nicht hübsch aussehen. Also ich
hatte schon erlebt, dass Leute extra Malen lernen wollten um superschön zu zeichnen,
wie das Problem oder die Lösung aussehen kann. Darum geht es gar nicht. Es geht darum,
sobald dieses Lego auf dem Tisch steht, das Problem anhand des Legostücks zu beschreiben.
Es fällt jedem nämlich wesentlich einfacher, wenn man ein visuelles Objekt vor sich hat
und man ist wie gesagt nicht abgelenkt, sondern sehr fokussiert.
(A): Haben sie da schon irgendwelche Erfahrungswerte? Ich stelle mir nämlich gerade einen hartgesottenen
Kompanietruppführer, Hauptfeldwebel, sechs Mal im Einsatz vor, wie er mit Lego versucht
sein Problem zu lösen.
(B): Sie werden nicht glauben, wie interessiert
die Leute sind das zu machen, weil das ein bisschen „outside oft he box“ ist. Man
muss gewisse persönliche Grenzen überschreiten, was aber auch nicht schlimm ist, weil es sind
ja neue Erfahrungen und ich sag immer „Wir sind alle irgendwie auch Spielkinder“.
Naja, dass meine ich aber jetzt positiv, gar nicht negativ.
(A): Dieser neue Ansatz ist ja eine Sache, die muss wahrscheinlich auch in die Bundeswehr
von außen mitgetragen werden. Sie haben ja jetzt einen Hintergrund als Hacker, zwar auch
bei einem großen Unternehmen vormals aber sie haben ja schon vormals versucht neue Denkstrukturen
oder neue Denkansätze einzubringen. Können sie da vielleicht auch mehr zu ihrem Hintergrund erzählen?
(B): Ja also ich habe mit knapp 20 angefangen
bei der Deutschen Telekom als Hacker zu arbeiten. Im offensiven und defensiven Bereich und,
sie merken gerade ich schmunzel ein bisschen, und habe natürlich auch sehr viele Projekte
gemacht. Ich war zehn Jahre im Technologiebereich und habe immer versucht Startup-Welt und große
Unternehmer wie die deutsche Telekom zu verknüpfen. Natürlich trifft man auch auf Widerstände
und dann bin ich irgendwann in den Vorstandsbereich gewechselt und hab da eine sehr große Partnerschaft
initiiert und auch abgeschlossen mit einem großen Securityanbieter. Und es hieß am
Anfang: „Naja komm Sven. Das sind nur 300 Mitarbeiter was wollen wir mit dem?“
Da war also eine gewisse Überheblichkeit im Konzern und dann habe ich das Projekt durchgeboxt,
weil dieses Unternehmen ein immenses Problem damals gelöst hat mit Antiviren.
Mir war klar, das wird irgendwann das nächste große Ding. Und drei Jahre später waren die an
der Börse. Also irgendwas um 5 Milliarden Wert glaube ich und dann war allen klar, okay,
das macht total Sinn, weil die Kundenanfragen kamen auf einmal. Also nicht wir mussten zum
Kunden, sondern die Kunden kamen zu uns und haben gesagt „Habt ihr das?“ und wir hatten
das zufälligerweise.
(A): Das heißt, sie haben Erfahrung mit kleinen
Teams, Probleme die erst einmal nichtig erscheinen auf die Agenda zu setzen?
(B): Das kann man so sagen, ja. Und entsprechend die Organisation hinter sich zu stellen indem
man, das ist mir sehr wichtig, ich bin da sehr sachbezogen, ich versuche sehr objektiv zu sein. Ich sag
immer die Medaille hat drei Seiten. Von Partei 1, von Partei 2 und die neutrale und ich versuche
die neutrale Seite einzunehmen. Das geht auch mit einem Eigenkulturwandel einher, muss man
sagen. Also ich muss zu mir immer sehr ehrlich sein, das war am Anfang gar nicht so einfach.
Gewisse Dinge kann ich gut, gewisse Dinge kann ich nicht gut, aber ich muss es eben
wissen. Und es gibt einen berühmten Autor und auch Manager, Ray Dalio, der hat ein Buch
geschrieben, „Principles“ und er sagt ganz klar radikale Ehrlichkeit ist super wichtig
für einen, damit man überhaupt weiß wohin der Weg gehen soll.
(A): Seien sie mal radikal ehrlich. Was sagen sie denn zu Bundeswehr und Startup. Ist das
überhaupt vereinbar?
(B): Für mich ist das total vereinbar. Sie
hatten eben gesagt „Auftragstaktik“. Das setzt ja so einen Korridor und Leitplanken.
Ein Startup agiert ja auch nicht im luftleeren Raum. Da gibt es auch gewisse Zielvorsetzungen
der Investoren, der Gründer, wo sie agieren können und ich finde Bundeswehrsoldatinnen
und Soldaten total agil indem was sie machen. Vor allem finde ich interessant dieses Mindset
und ich hatte in der Telekom einen Vorstandskollegen als ich damals gearbeitet habe im Vorstandsbereich,
der Knut, liebe Grüße. Den habe ich irgendwann mal gefragt, „wie hältst Du das hier eigentlich
aus?“. Du kriegst hier jeden Tag irgendwelche E-Mails von Kollegen, die nicht sachbezogen
waren und er meinte zu mir: „Sven, ich war Marinetaucher. Vor Somalia, auf dem schwarzen
Gummiboot, stand ich vorne. Da wurde auf mich geschossen. Glaubst Du das hier, was hier
gerade passiert in der Telekom macht mir Sorgen? Nee. Das was dort war und stattfand, das waren
wahre Probleme“ und daher denke ich, das passt ganz gut so. Beide Welten. Natürlich
muss man Übersetzungsarbeit leisten. Dafür sind wir auch da. Da ist auch der Nukleus
letztendlich. Wir sind die Schnittstelle zwischen Bundeswehr und der externen Welt. Ich glaube
es geht auch einher mit sehr viel Respekt auf beiden Seiten. Ich meine mit Respekt auch,
dass die Startupwelt versteht, wie funktioniert die Bundeswehr eigentlich. Nicht nur umgekehrt.
Das ist oft das, was man erlebt, dass die Startups sagen, „so, wir sind ja die Großen
und erklären euch mal die Welt“. Ich muss sagen, ich bin ja erst drei Wochen dabei,
ich habe mir die Innovationsformen angeguckt und bei einigen ist mir die Kinnlade runtergefallen,
wo ich sagen muss, das habe ich so als Problemstellung noch nicht gesehen und das beeindruckt dann
schon sehr.
(A): Okay, das zum Thema Beschussfestigkeit,
das kennt das Hub, denke ich, zu Genüge. Wo soll denn eigentlich die Reise hingehen
mit dem Hub?
(B): Also wir haben uns ja neue Visionen definiert.
Als ich angefangen habe gab es eine Mission. Aber was mir so gefehlt hat, Top-Down, war
ein Visionsstatement. Unser neues Visionsstatement ist, das kann ich jetzt sagen, ist:
"Empowering Innovation and Defense".
Mit Absicht breit gehalten, mit Absicht sehr stark, mit Absicht
sehr interpretierbar. Was kann man da eigentlich alles drin machen? Und gefühlt nicht erreichbar.
Mit Absicht, weil die Ziele die wir hier uns setzen werden, die ich mir auch setze, sind
sehr „gestretched“ würde man im Englischen sagen. Die sollen schon hart erreichbar sein.
Das ist Absicht. Ansonsten wäre es auch ein bisschen langweilig.
(A): Aber konkret, was ist jetzt ihre Vision? Wo wollen sie mit dem Hub in ein, zwei Jahren stehen?
(B): Also erstens müssen wir gewisse Ziele
erreichen, die uns gegeben wurden. Das ist Nummer Eins.
Ich möchte irgendwann in
der Lage sein, natürlich, Innovationen selbst zu ermitteln. Mit Lösungsvorschlägen vielleicht
zu kommen. Weil, das ist ganz wichtig, irgendwann werden wir auch die Domainexpertise haben.
Darum ist die Einbeziehung und die Zusammenarbeit mit aktiven Soldatinnen und Soldaten sehr
wichtig. Wir kriegen auch vom Softwarekompetenzzentrum sehr fähige Mitarbeiter, die uns echt helfen
mit ihrer Expertise die sie haben, die ich ja vielleicht gar nicht habe als Zivilist.
Muss man, ehrlich gesagt, gestehen und mit den Reservisten auch gemeinsam Probleme zu
ermitteln und Lösungen zu ermitteln.
(A): Ich bedanke mich herzlich für das Gespräch.
(B): Vielen Dank. (A): Weitere Informationen zum Cyber Innovation
Hub gibt es in den Shortnotes. Den Podcast der Bundeswehr kann man bei Spotify, Apple Music
und Soundcloud hören. Mein Name ist Hauptmann Matthias Lehna, ich melde mich aus
dem Funkkreis ab.
