Системное мышление для руководителей | Деннис Шервуд
Книга №107. Системное мышление для руководителей. Автор:
Деннис Шервуд Сразу хочу сказать, что
ты не поймешь книгу просто прослушав ее, так как в
видео будет куча диаграмм, на которых и построена
сама книга. Книга сложная и кардинально отличается
от всех остальных, поэтому если хочешь понять ее, нужно
сесть и направить все свое внимание на видео. Поехали.
Системное мышление представляет из себя более широкий взгляд
на проблему. Иначе может случиться так, что решив
одну проблему, мы получим еще несколько более серьезных.
Овладев данным типом мышления, вы сможете принимать более
эффективные и мудрые решения. Чтобы было более понятней,
представьте, что вы бросаете монетку. Что произойдет
дальше? Правильно она упадет на землю. Потому что в этом
событии участвуете только вы, монетка и земля. А что
случится, если вы снизите цену своего продукта? Может
произойти очень многое, так как с ценой связаны
ваши клиенты и возможно после этого они захотят
купить ваш товар и ваш объем продаж увеличится, или
наоборот, они расстроятся, потому что снижение цены
лишает их ощущения эксклюзивности. С ценой также связаны конкуренты,
поэтому может начаться ценовая война. Еще можно
добавить сотрудников, которым повысят зарплату за выполнение
квартального плана, или наоборот их ждет увольнение,
так как из-за низкой цены компанию ждет банкротство.
И конечно же правительство – которое играет роль в
регулировании торговли. Т.е. снижение цены может
задействовать несколько единиц системы, в связи
с чем произойдет волновой эффект, т.е. одно событие
ведет к другому, затем к другому и т.д. При системном
подходе следует рассматривать всю систему, как единое
целое. Не разделяя ее на отдельные единицы. Т.о.
сохраняется взаимосвязанность. С помощью диаграммы цикличной
причинности, которая позволяет описать сложные системы
в виде цепочки причинно-следственных отношений, вы сможете избежать
принятия неудачных решений, которые вроде и устраняют
проблемы, но в долгосрочной перспективе могут привести
к обратным результатам. А также узнаете, как сложная
система будет развиваться со временем. Т.е. сможете
отслеживать вероятные последствия своих решений
прежде, чем выполните их. Т.о. вы научитесь смотреть
в будущее. Глава 1. Системная точка
зрения. Нам часто хочется разделить
систему на отдельные единицы, и изучать их раздельно
друг от друга. Но в этом случае связи между частями
будут разрушены, и работавшая система превратится в неработающие
подсистемы. Поэтому если вы хотите понять систему,
влиять на нее и даже контролировать, вы должны стремиться к
целостному ее понимаю. Например, представим, что
мы руководим отделом, который является часть сложной
системы. И решения, принятые абсолютно правильно для
вашего отдела, могут быть не оптимальными для организации
в целом. Допустим, вы можете повысить зарплаты основных
сотрудников, чтобы удержать их. И может быть все нормально,
но может случиться так, что другая команда, работающая
над важным проектом, начнет завидовать им и работать
уже не так хорошо, как прежде, в связи с чем проект будет
завален. Или из-за повышения зарплаты компания может
сократить на чем-то расходы, в итоге будет дефицит товара
и появится более существенная проблема. Поэтому всегда
рассматривайте всю систему целиком и далее мы увидим,
как это делается. Системам также присущи
характеристики, которые отсутствуют при изучении
отдельных частей. Это эмерджентность и самоорганизация. Возьмем
команду, команда состоит из отдельных частей, членов
команды. Производительность команды нельзя предсказать
на основании знаний о производительности отдельных ее членов. Высокопроизводительная
командная работа – это когда все члены команды
эффективно функционируют между собой, т.е. когда все
члены команды работают, как одно целое. Т.о. эмерджентность
- это когда целое становится больше, чем сумма его частей.
А самоорганизация – это когда сама система находит
стабильное динамическое состояние. Возьмем стаю
птиц, летящую клином. Неизвестно, как поддерживается эта
сложная система. Возможно, вожак сообщает членам стаи,
что им делать, а возможно, что такая система формируется
естественным образом. В любом случае система находит
стабильное динамическое состояние. Даже если какая-то
птица собьет строй, через какое-то время все стабилизируется.
Или возьмем велосипедиста и велосипед. Они не могут
общаться друг с другом, но самоорганизуются, в
результате чего, при движении, они сохраняют вертикальное
положение, а не заваливаются на землю. Самоорганизующаяся
система всегда упорядочена и сохраняется в течении
длительных периодов времени. Стая птиц – это упорядоченная
группа, а не случайная толпа. Или ваше сердцебиение также
является упорядоченной, самоорганизующейся системой.
При этом все самоорганизующиеся системы обмениваются энергией
с окружающей ей средой: птицы реагируют на воздушные
течения, создаваемые движениями их соседей. А велосипедист
вливает энергию движения в велосипед, поэтому они
и движутся. Такие системы называют «открытыми» системами.
Поэтому если вы хотите создать систему, сохраняющую
какую-то степень упорядоченности и не распадающуюся на отдельные
элементы, она должна быть открытой и постоянно подпитываться
энергией. Если велосипедист перестанет крутить педали,
он упадет. Чтобы подпитывать энергией отдел, в организацию
и нанимаются лидеры. Поток информации внутри
системы называется обратной связью. Например, футболистам
нужно постоянно получать и обрабатывать поток информации
о расположении противника и товарищей по команде,
чтобы в случае чего отдать пас игроку, который его
просит. Обратная связь является частью самокоррекции.
Если велосипедист и велосипед попадают в выбоину, колесо
начинает вилять, но система быстро стабилизируется,
так как является самокорректирующейся. Этот эффект достигается
с помощью обратной связи: человек чувствует, что
велосипед заваливается, после чего выравнивает
его. А теперь перейдем к примерам.
Глава 2. Диаграмма цикличной первичности.
Давайте построим диаграмму цикличной причинности.
Она отражает основное понятие - возможность справляться,
связанное с двумя другими - качеством обслуживания
и частотой ошибок. Каждая из стрелок указывает на
причинно-следственные связи: т.е. возможность
справляться влияет, как на качество обслуживания,
так и на частоту ошибок. П – означает положительную
связь, О – отрицательную. Из диаграммы следует, что
если возможность справляться возрастает, то качество
обслуживания в целом тоже повышается, а частота ошибок
снижается. И наоборот, если возможность справляться
уменьшается, то уменьшается и качество обслуживания,
зато увеличивается частота ошибок.
Возможно, вы могли запутаться и не понять, где ставить
П и О. Если усиление причины влечет за собой усиление
следствия, то связь относится к типу П, в обратном случае
к О. Нагрузка на отдел зависит
от объема и разнообразия операций, которые он должен
обрабатывать. Т.е. с увеличением и разнообразием операций
возрастает и нагрузка, а возможность справиться
со всем этим уменьшается. Когда происходят ошибки,
персоналу и руководителям приходится ликвидировать
их последствия. В итоге, сотрудники, занимающие
более высокие должности, вынуждены работать не только
за себя, но и за своих подчиненных, что создает стрессовую
ситуацию и ведет к увеличению нагрузки.
На возможность справляться также влияет количество
эффективного персонала и их подготовка. Компьютерные
системы повышают возможность справляться за счет снижения
нагрузки. Т.е. чем эффективнее системы, тем меньше нагрузка,
так как компьютерные системы позволяют автоматически
обрабатывать большие объемы операций. Но данная связь
имеет задержку во времени, потому что действие очень
редко приводит к мгновенному результату. Задержка есть
практически везде, но на диаграмме обозначается
только та, которая имеет особую важность.
Работа персонала, его подготовка и компьютерные системы
– стоят денег, поэтому мы можем ввести затраты.
Теперь наша диаграмма почти готова. Как мы видим на
диаграмме есть порочный круг. Который если вы не
устраните, то жизнь отдела так и будет усложняться.
Чтобы смягчить этот эффект можно ввести более эффективную
компьютерную систему или повысить производительность
персонала, наняв хорошо подготовленных специалистов.
Но опять же все это стоит денег. И нам нужно выбрать
либо оптимизацию, либо снижение расходов. Директора
обычно топят за снижение расходов, поэтому сокращают
персонал, минимизируют обучение и т.д. Это происходит,
потому что они не видят, что частота ошибок напрямую
связана с затратами. Ошибки не бесплатны: 1. Нужны затраты
на исправление ошибок 2. В крупной компании, например,
инвестиционном банке – это может стоить больших денег,
так как придется выплатить клиенту компенсацию, если
из-за ошибки он не успеет купить акции по сниженной
цене, и она значительно вырастет. Поэтому обязательно
нужно учитывать стоимость ошибок, потому что лишив
отдел подготовленных работников и компьютерных систем вы
не уменьшите затраты, а наоборот увеличите их,
так как растет частота ошибок. Необходимо найти
тот уровень инвестиций в людей, обучение и системы,
при котором можно поддерживать приемлемый по затратности
уровень ошибок. Смотря на диаграмму, мы
видим всю систему целиком. Но во многих организациях
есть куча менеджеров, которые отвечают только за свой
отдел и потому они совершают все больше и больше ошибок,
какие бы решения они не принимали. Каждый менеджер
заинтересован в выполнении собственного плана, он
не рассматривает картину целиком. Поэтому руководители
отделов должны собираться и обсуждать вопросы и проблемы,
касающиеся организации в целом. Когда мы построим
подобную систему, связав все отдельные единицы в
одно целое, мы увидим, что если мы предпримем действие
здесь, рано или поздно что-то всплывет там.
Глава 3. Творчество, качество и сокращение расходов.
В каждом бизнесе хоть раз звучал вопрос: «Как можно
сократить расходы, не навредив бизнесу?». Например, в телевизионной
компании, если вы сократите расходы на передачи, от
этого пострадает их качество, данный канал станет смотреть
меньше зрителей, от чего им заинтересуется меньше
рекламодателей, в итоге телекомпания получит меньше
доходов. Но и это еще не все, из-за плохого качества
передач основной персонал, а именно звезды, будут недовольны,
из-за чего начнут уходить в другие телекомпании.
В итоге мы получаем аж два порочных круга.
Что мы можем сделать, чтобы не дать порочному кругу
выйти из-под контроля? Мы можем сократить накладные
расходы и сэкономить на ИТ-отделе и бухгалтерии,
передав эти функции сторонним организациям. Затем договориться
об уровне качества, ниже которого мы никогда не
опустимся. Также мы можем ввести новые форматы передач,
в которых не будут задействованы звезды и имеющие другую
структуру расходов, и потом найти новых рекламодателей
или пересмотреть текущие контракты. Еще мы можем
самые успешные передачи превратить в бренды и зарабатывать
на продаже сувенирной продукции, но при этом первоначальные
затраты повысятся, так как на выпуск сувениров
потребуются средства. Недовольство персонала можно снизить,
привлекая его к участию в решении проблем и пересмотру
компенсаций. Каждый из этих элементов останавливает
порочный круг и восстанавливает контроль над бизнесом.
Глава 4. Петли обратной связи.
Петли обратной связи выражаются с помощью присутствия одной
или более непрерывных, замкнутых петель, петель
без начала и конца, где все связано со всем. Мы
уже видели такую петлю в первой диаграмме. Петли
обратной связи являются составляющей всех диаграмм
цикличной причинности. Если вы нарисовали диаграмму,
а петли там нет, значит вы описали систему не полностью.
Существует два типа петель обратной связи. Во-первых,
усиливающие петли. Возьмем главную петлю в примере
о телекомпании. Мы видим, что с каждым витком ситуация
усугубляется. Данная ситуация, когда давление на расходы,
усиливается с каждым витком петли, известна, как положительная
обратная связь, а связанная с ней диаграмма цикличной
причинности известна, как усиливающая петля. Но эффект
от усиливающей петли может быть не только отрицательный,
но и положительный, в этом случае это будет уже круг
процветания, который лежит в основе роста и успеха
бизнеса. В усиливающей петле либо нет ни одной
буквы О, либо их четное количество.
Во-вторых, уравновешивающие петли. Наливая кофе в чашку,
мы держим в голове его планируемый уровень, допустим, полчашки.
Наливая кофе, мы следим за тем, как уровень в чашке
поднимается, и оцениваем разницу между планируемым
и реальным уровнем. С помощью этой оценки, наш мозг контролирует
физическое действие, в данном случае положение
руки и чем больше разница между планируемым и реальным
уровнем, тем ниже наклонена наша рука и тем выше скорость
наливания. Физическое действие, влияет на уровень кофе
в чашке. Т.е. чем быстрее мы наливаем, тем быстрее
увеличивается реальный уровень. И чем больше реальный
уровень, тем меньше его разница между планируемым.
И когда разница становится все меньше, наше физическое
действие ослабевает и уровень кофе в чашке повышается
все медленнее, пока разница не достигнет нуля. Форма
обратной связи, в которой система стремиться к определенной
цели, называется отрицательной обратной связью, а соответствующие
петли называются уравновешивающими петлями. В уравновешивающих
петлях присутствует либо одна буква О, либо нечетное
количество. Т.е. здесь мы видим, как реальный уровень
кофе в чашке стремится к планируемому. График
в этом случае можно изобразить следующим образом.
Свободные звенья – это элементы, находящиеся за
пределами петель, но связанные с ними. В нашем случае звеньями
является данные элементы. Звенья могу быть входные
– т.е. представляющие планы, цели или задачи, которые
необходимо выполнить, или внешние запускающие устройства
системы. Также они могут быть выходные – в этом
случае, представляющие общие результаты работы
системы. Свободные звенья определяют границы системы
интересов. Бывают ситуации, которые
иногда демонстрируют поведение типа П, а иногда типа О.
Например, возьмем концепцию щедрости по отношению к
персоналу и производительности персонала. Сначала, с ростом
щедрости, производительность персонала тоже растет,
но если щедрость становится чрезмерной, производительность
начинает падать. Т.е. иногда эта связь ведет себя как
П, а иногда как О. Т.о. вы можете расширить диаграмму,
чтобы она отображала оба случая. В системном мышлении
эти случаи называются нечеткими переменными.
Глава 5. Двигатели роста и упадка.
Порочный круг и круг процветания имеют одну и ту же структуру.
А поведение петли зависит от того, как она запускается
в действие. Например, рассмотренная нами ранее диаграмма будет
выглядеть одинаково. Все будет зависеть от того,
как себя будет вести объем и разнообразие операций.
Если он будет повышаться, то получится порочный круг.
Если же будут вводиться новые ИТ системы и объем
будет понижаться, то мы увидим круг процветания.
Из диаграммы, в примере с телекомпанией тоже может
получиться круг процветания, если, например, телекомпания
выпустит шоу, которое окажется очень популярным и ее доходы
значительно вырастут. Т.о. давление на доходы ослабевает
и это уменьшает давление на расходы, качество будет
расти, зрителей становится все больше, персонал и рекламодатели
довольны, а потому доходы продолжают расти.
Для каждого бизнеса стимулятор роста будет выглядеть следующим
образом, конечно, в сжатом виде. Чем больше база довольных
клиентов, тем выше доход от продаж, из которого мы
получаем прибыль. Прибыль обеспечивает средства
для инвестиций, которые можно использовать для
разработки новых продуктов, маркетинга, расширения
каналов сбыта и т.д. Увеличить базу довольных клиентов
можно повышением уровня удовлетворенности уже
существующих клиентов или привлечения новых.
В диаграммах могут присутствовать явные и неявные звенья.
Например, мы можем только предположить такие звенья
или указать их явно. Сейчас «средний доход от продаж
клиента» определяет «доход от продаж». «Общая маржа»
суммарную прибыль с данного «дохода с продаж». «Коэффициент
инвестиций» зависит от того сколько компания реинвестирует
прибыли. А «количество новых клиентов на каждую
$1000 инвестиций» отражает эффективность, например,
компании по прямой почтовой рассылке. Как мы видим,
свободные звенья загромождают диаграмму, не добавляя
никакой ясности, поэтому лучше опустить их.
Усиливающиеся петли могут соединяться, как мы это
видели в диаграмме работы телекомпании. Борьбу за
ресурсы тоже можно представить двумя взаимосвязанными
усиливающими петлями. Итак, что мы видим. У двух стран
есть свои цели. И чтобы их достичь, им обоим нужно
использовать ресурсы. Чем выше потребность в ресурсах
у одной страны, тем выше ее потребление ресурсов,
тоже самое и у другой. Но это общие ресурсы, которые
берутся из одного источника, который ограничен. Чем
выше потребление ресурсов одной страны, тем меньше
достанется другой или им обеим. Чем больше совокупность
ресурсов, тем больше оставшихся ресурсов. Когда ресурсов
достаточно и потребности обеих стран можно легко
удовлетворить, проблем нет. Но в конце концов, ресурсов
становится все меньше и меньше, отчего страх, что
другая страна не оставит достаточно ресурсов, возрастает.
И каждая из стран начинает предпринимать какие-то
действия: может начинать тайно делать запасы, чтобы
они не достались другим, стараться перебить цену
на ресурсы, чтобы обеспечить себе резерв на случай непредвиденных
обстоятельств и т.д. Т.е. потребность в ресурсах
каждой из стан возрастает. Из этой ситуации могут
быть разные выходы, но самый примитивный – страны поссорятся
и начнут войну. Число конкурентов сократится, поэтому все
оставшиеся ресурсы достанутся кому-то одному. Если на
эти ресурсы претендует несколько конкурентов,
то их число также сократится, следовательно сократится
потребление ресурсов, отчего страх, что какой-то стране
не достанется ресурсов уменьшится. И конфликт
на некоторое время, но может стихнуть. Сейчас мы видим
три связи типа О, т.е. это уравновешивающая петля.
Т.о. структура представляет две связанные усиливающие
петли, взаимодействующие с двумя связанными уравновешивающими
петлями, в результате чего образуется некоторая стабильность,
даже если и за счет некоторых из стран. Но война не обязательна.
Во-первых, можно создать контролирующие органы
или более высокую инстанцию, которые будут следить за
потреблением ресурсов каждой из сторон. Во-вторых,
страны могут прийти к взаимовыгодному сотрудничеству. При этом
каждая сторона должна доверять друг другу. И, в-третьих,
совместными силами заняться обнаружением новых источников
ресурсов. Глава 6. Постановка задач
и выбор целей. Уравновешивающие петли
всегда стремятся к планируемым показателям или целям.
Иногда движение к цели происходит плавно, как
мы это видели на графике про кофе, но, если в системе
имеются задержки, движение может быть скачкообразным.
Наверняка вы попадали в ситуацию, когда вы настроили
теплую воду в душе и захотели сделать ее чуть-чуть погорячей.
Вы откручиваете горячий кран, затем еще немного,
а потом визжите. Это часто происходит и в бизнесе.
Возьмем следующий пример. Размер бюджета определяется
в процессе его составления и становится планируемым
показателем. В течении года мы можем обнаружить
отклонение реальных затрат от бюджета. Это сравнение
подсказывает, какие действия предпринять, чтобы привести
реальные результаты в соответствии с бюджетом. В данном случае
необходимое действие – это изменение цены или в сторону
увеличения, если реальная цена ниже планируемой,
либо в сторону уменьшения, если реальная цена выше
планируемой. Эта диаграмма отражает оба случая и связи
типа П и О работают автоматически в обе стороны. Также это
могут быть цены, персонал и многое другое. При составлении
уравновешивающих петель, описание действия всегда
должно включать и положительные и отрицательные слова и
фразы. Потому что возможны два действия, в зависимости
от характера отклонения. Глава 7. Как рисовать диаграммы
цикличной причинности. Для этого существует 11
правил. Первое правило: определите границы. Все
зависит от наших интересов. Т.е. если нас интересует
слон, мы можем нарисовать границы вокруг одного слона,
если мы изучаем слонов как вид, нашими границами
будет стадо слонов, если нас интересует экосистема
Африки – границы должны включать целую экосистему.
Плюс к этому добавить необходимые внешние звенья, определяющие
планы, политику, цели, внешние двигатели системы и результаты
ее работы. Причем, если мы будем рассматривать
систему более широко, то эти звенья могут быть включены
в диаграмму более полно. Нет универсального ответа,
где находятся границы. Вы начнете их чувствовать,
когда наберетесь опыта в построении диаграмм.
Второе правило: начните с интересного. Внутри диаграммы
все связано со всем, поэтому неважно с чего вы начнете.
Но если вы начнете с интересных вам частей диаграммы, вам
будет легче расширять ее. Задайте себе три вопроса:
Каковы внешние движущие силы системы? Каковы основные
результаты работы системы? С помощью этих вопросов
вы сможете определить входные и выходные свободные звенья.
А с помощью третьего вопроса - каковы основные элементы,
относящиеся к проблеме, которую мы хотим решить?
Вы поймете какие элементы должны присутствовать
в диаграмме. Третье правило: спросите:
«Что движет этот элемент?» и «Что движет этим элементом?».
Все элементы внутри диаграммы связаны причинно-следственными
связями. Элемент, расположенный в хвосте стрелки, является
двигателем элемента, а расположенный у острия
стрелки, движимым элементом. Т.о. рисуя диаграмму вы
можете двигаться в любом направлении.
Четвертое правило: не перегружайте диаграмму. Любой элемент
может являться двигателем многих других или сам иметь
множество двигателей. Вам не нужно поддаваться искушению
копать все глубже и глубже. Выберите самый важный пункт,
который оказывает наиболее мощное воздействие, иначе
вы сами заблудитесь. Чтобы выбрать самый оптимальный
вариант, проделайте это упражнение в небольшой
группе, где с помощью нескольких человек и придете к определенному
соглашению. Когда каждому из шести человек диаграмма
будет понятна – значит вы сделали все правильно.
Пятое правило: используйте существительные, а не глаголы.
Все ранее приведенные диаграммы следуют этому правилу.
Например, в прошлых диаграммах было «качество обслуживания»,
а не «обеспечивать качество обслуживания». «Возможность
справляться», а не «мы можем справляться» и т.д. Так
ваши диаграммы будут выглядеть понятными.
Шестое правило: не употребляйте такие термины, как «рост»
или «снижение». Для этого у вас есть стрелки с обозначениями
П и О. И как мы уже говорили, что-то может сначала расти,
а потом сокращаться. Употребление же одного из этих слов будет
говорить, что ситуация будет всегда одной и той
же, в итоге вы запутаетесь сами. Вы можете употреблять
эти слова в связке, например, «рост или снижение». Поэтому
в диаграмме про кофе указано – «физическое действие»,
так как мы можем и наливать, и выливать кофе.
Седьмое правило: указывайте типы связей П и О по ходу
составления диаграммы. Не оставляйте это решение
на потом. Обдумывайте все связи по ходу их составления.
Во-первых, если вы не знаете, какой тип поставить, возможно
один из элементов неправильно соединен с другим или неудачно
выражен. Во-вторых, вам будет проще понять структуру
и дополнить ее. И вы сразу поймете, какой у вас тип
петли. Восьмое правило: не останавливайтесь.
Со временем диаграммы станут все более запутанными и
будет труднее понять, что происходит. Но вы не должны
сдаваться. Вы отправите в мусорное ведро множество
диаграмм, но в конце концов получите ту, что будет работать.
Автор на свои диаграммы потратил несколько недель.
Девятое правило: хорошая диаграмма должна быть понятна
каждому. Если люди не понимают вашу диаграмму или видят
ее по-своему, то возможно вы что-то сделали не так
или что-то упустили. В данному случае поработайте над
двумя или тремя диаграммами параллельно, чтобы отразить
реальность так, как ее воспринимает каждая группа людей. В итоге
вы получите единую диаграмму, содержащую различные элементы
из всех диаграмм вместе взятых.
Десятое правило: не влюбляйтесь в свои диаграммы. Не пытайтесь
нарисовать диаграмму сразу как чистовик, иначе вы будете
считать ее произведением искусства. Не бойтесь калякать.
Одиннадцатое правило: не бывает «законченных» диаграмм.
Наверняка вы найдете как улучшить или расширить
диаграммы из книги, так будет происходить и со
всеми вашими диаграммами. Поэтому не бойтесь со временем
их менять. По сути, это только половина
книги. Теперь ты знаешь всю теорию и по идее, можешь
составить любую диаграмму. Во второй половине, если
тебе понравилась сама идея, ты можешь найти множество
практических примеров, благодаря которым информация
усвоится еще лучше. А на этом мы закончим, подписывайся
на канал, ставь лайк, нажимай на колокольчик и оставляй
в комментариях свое мнение о данной книге. Пока.
