Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес школе | Ричард Брэнсон
Книга 94-я.
Бизнес в стиле Virgin.
Автор: Ричард Брэнсон.
Главное правило бизнеса – «Не беритесь за дело,
если оно вам не нравится».
Вам придется работать над ним долго и упорно, поэтому
если оно не вдохновляет вас, то ничего не получится.
Вас ждет успех, если вы сможете серьезно изменить
жизнь окружающих людей.
И до запуска необходимо учесть даже самые мельчайшие
детали.
Например, путешествуя, Брэнсон часто обращал внимание
на такие мелочи, как грязные ковры, однообразное меню
в самолетах или некомфортная температура в помещениях.
Он записывал каждую несовершенную деталь в блокнот, чтобы
затем исправить ее.
Глава 1.
Люди – сила.
В основном, на успех вашей компании влияют ваши сотрудники.
Они и есть ваш бизнес.
Например, существует множество различных кафе, гостиниц
и магазинов, которые могут быть абсолютно идентичными,
но благодаря сотрудникам, в одни хочется возвращаться
снова и снова, а в другие вы навряд ли когда-то вернетесь.
Если ваш сотрудник оскорбит одного из посетителей,
то негативное отношение ляжет не на сотрудника,
а на всю компанию в целом.
На эффективность команды влияет хороший лидер, которому
нужно с каждым налаживать личный контакт.
Многие руководители ставят свое мнение выше других.
Вам же, не нужно навязывать свое мнение.
Прислушивайтесь к каждому сотруднику и учитесь у
них.
Помните: «Только дурак никогда не меняет своего
мнения».
Поэтому если клиенты или команда говорят, что им
что-то не нравится – откажитесь от этого и ищите другие
варианты.
Обычно люди недовольны или уходят из-за того, что
их не слушают.
Поэтому плохой лидер может очень быстро развалить
бизнес.
Второе главное правило звучит так: «Инвестируйте
в своих людей, и они будут вкладывать в вас».
Вложения в сотрудников – это вложения в компанию,
поэтому не жалейте денег на обучение и повышение
квалификации каждого сотрудника.
Каждый должен уметь решать конфликты, управлять эмоциями
и быть гостеприимным.
В небольшом бизнесе, в конце недели вы можете устраивать
совместный ланч, на котором обсудите, как прошла неделя.
Также убедитесь, что у ваших сотрудников есть все инструменты,
необходимые для решения проблем.
Для это расширьте их зону полномочий, например, снимите
ограничения на доступ к базам данных, чтобы сотрудник
мог предоставить клиенту максимум информации.
Инвестируйте в новые информационные технологии, чтобы сотрудник
мог выполнить работу намного быстрее.
Или обозначьте сумму, которую сотрудник самостоятельно
может компенсировать недовольному клиенту, чтобы он смог действовать
самостоятельно, а не ждать вашего одобрения.
Но не стоит ждать, что подчиненные будут повышать квалификацию
после работы или в выходные.
Поддерживайте их в желании брать дни для обучения
или совершенствовать свои навыки в рабочие часы.
Если это навык, на изучение которого требуется достаточно
много времени, то переведите сотрудника на неполную
ставку.
А пожилым сотрудникам вы можете предложить поучаствовать
в обучении нового поколения, пришедшего им на смену
в обмен на сокращение рабочего дня.
После обучения помогите сотруднику применить свои
новые знания на практике.
Для этого можно перевести его в другое подразделение.
Помните, долгосрочный успех компании строится на квалификации
ваших сотрудников и на отношениях с клиентами,
а не на строке «прибыль» в бухгалтерской отчетности.
Хорошие лидеры также могут подать отличные идеи.
Например, идеи о создании Virgin Active – сеть спортивных
клубов и Virgin Australia - австралийской бюджетной авиакомпании,
внесли как раз такие лидеры.
Брэнсон одобрил их идеи и т.о. появилось два прибыльных
бизнеса.
Также старайтесь давать людям второй шанс и при
этом никогда не критикуйте людей открыто.
Например, в Virgin Records один из сотрудников воровал
пластинки и продавал их в магазины.
Когда Брэнсон узнал об этом, он не уволил его.
Он вызвал к себе этого сотрудника, предупредил его и дал второй
шанс и вскоре, благодаря ему, компания нашла группу,
ставшую одной из самых популярных.
Глава 2.
Самое слабое звено.
Каждое звено в вашей цепи обслуживания клиентов
должно быть на высшем уровне.
Сделать, казалось бы, невозможное – значит завоевать высочайшую
лояльность ваших клиентов и повысить привлекательность
бренда.
Например, однажды пассажир забыл свое пальто в зале
ожидания.
Бортпроводник компании British Airways, не разрешил ему
сходить и забрать его, но уверил, что его ему пришлют.
И каково же было изумление пассажира, когда по прибытии
в другой город его уже встречали у трапа самолета, где и
вручили пальто.
Его отправили более быстрым самолетом.
Подобная история случилась и в компании Брэнсона.
Водитель бесплатного лимузина ошибся и встал у другого
выхода из гостиницы, отчего клиент не мог найти его.
Прождав какое-то количество времени, он вызвал такси
и как раз попал в час пик, когда были ужасные пробки.
Он думал, что опоздает и был в не себе от злости.
Но когда он прибыл в аэропорт, все взяла под контроль
первая же представительница компании.
Она вернула ему деньги за такси из своего кармана
и провела через все контроли, поэтому он успел.
При этом звено может и порваться.
Например, девушка попросила компанию возместить ей
деньги за проезд.
Но когда у нее потребовали квитанцию, которой у нее
конечно же не оказалось, ей отказали в возврате.
Отчего не только этот сотрудник, но и все остальные больше
не будут демонстрировать свою изобретательность
в обслуживании клиентов.
А значит будет расти количество недовольных клиентов, и
компания останется в убытках.
Поэтому всегда поддерживайте людей, проявляющих полезную
инициативу.
Когда об этом случае узнал Брэнсон, ей конечно же возместили
всю стоимость.
Создавайте такую атмосферу, чтобы сотрудники чувствовали,
что вольны поступать так, как «как они хотели бы,
чтобы поступали с ними».
Чтобы понять, как сотрудники ассоциируют себя с компанией,
обратите внимание на то, какое местоимение они используют:
«мы» или «они».
Т.е. если они говорят клиенту: «Извините, но они больше
не работают с этим брендом» — значит вовлеченность
этого работника крайне низкая.
Именно менеджеры и руководители должны дать понять, что
сотрудников ценят и что они здесь не чужие.
Глава 3.
Философия бизнеса.
Во-первых, не обсасывайте свои ошибки и не сожалейте
о прошлом – двигайтесь вперед, вкладывая всю свою
энергию в новый проект.
Также никогда не ругайте людей вслух.
Мама Брэнсона ставила его за это перед зеркалом на
несколько часов, так как ваше злословие – это отражение
того плохого, что находится внутри вас.
Однажды британский миллионер сказал Брэнсону, что ему
не удастся обойти конкурентов, если о нем не будут писать
на первых страницах.
Поэтому иногда он намеренно совершал ошибки и придуривался,
только чтобы о нем писали.
Во-вторых, не спрашивайте совета только у одного
человека, всегда нужно спрашивать мнение как можно
большего числа людей.
Так вы сможете взглянуть на проблему с разных сторон
и взвесить все варианты.
И если все склоняются к одному мнению, значит это
правильный выбор.
Т.е. если все говорят, что лучшая коммуникационная
платформа для бизнеса от UIS, значит так оно и есть.
Ведь с помощью данного сервиса вы сможете полностью
контролировать ваш бизнес через интернет.
Запись разговоров поможет менеджеру вспомнить, о
чем был разговор, и подготовиться к следующему контакту,
а руководитель всегда сможет узнать, почему сделка не
состоялась.
Мониторинг покажет ситуацию в компании в целом и по
каждому сотруднику отдельно в режиме онлайн, что поможет
прозрачно, быстро и качественно оптимизировать работу
бизнеса.
И это только малая часть возможностей.
По сути вы просто меняете оператора связи, при этом
получаете огромный функционал.
Вы можете перейти к UIS как со своим номером, так и
приобрести новый, будь то мобильный, региональный
или федеральный номер 8-800.
При звонке вашего клиента будет встречать голосовое
приветствие, а многоканальное меню поможет распределить
звонки на нужных операторов.
Больше не понадобится иметь кучу номеров на сайте.
На одном едином номере сможет работать неограниченное
количество человек из любой точки мира.
И самое приятное, что облачные технологии делают данные
функции доступными даже самому малому бизнесу!
Не зря у ЮИС самая высокая оценка на Яндексе в данном
сегменте!
Убедись в этом сам!
Переходи по ссылке в описании и получи первый месяц обслуживания
в подарок!
Это работает не только в бизнесе.
Например, Брэнсон в 22 года повредил колено, двое врачей
из разных поликлиник, сказали, что в этом случае операция
неизбежна.
Но третий доктор пообещал, что если он будет выполнять
необходимые упражнения, то встанет на ноги через
месяц, что и произошло.
В 60 лет после этого он пробежал марафон, чего не сделал
бы, согласись он тогда на операцию.
В-третьих, помните, что бизнеса без рисков не существует.
Если вы будете бояться каких-то изменений или
инноваций, вы вскоре закроетесь.
Не бойтесь рисков.
Это то же самое, что и катание на лыжах.
Если вы будете бояться упасть, то никогда и не
научитесь кататься на них.
И даже если начнете, то после первого же падения
все забросите.
В компаниях Брэнсона все решения принимаются моментально
и внедряются еще до того, как их конкуренты проведут
очередное собрание по этому поводу.
Но руководители не бросаются в омут с головой, они заранее
продумывают и прорабатывают возможные трудности.
И оставляют себе возможность выйти из дела с минимальными
потерями, если проект окажется провальным.
Например, сегодня Ричард Брэнсон активно развивает
Virgin Galactic, которая позволит сделать полет в космос
таким же обычным делом, как сегодня перелет через
океан.
И хоть это довольно затратное и рискованное предприятие,
при успехе — это будет началом космического туризма.
Глава 4.
Гуляй Голиаф.
Небольшой бизнес всегда лучше, чем неповоротливые
корпорации.
Из-за того, что вы можете действовать быстро и принимать
решения на лету, у вас будет огромное преимущество
перед конкурентами.
Вам всего лишь нужно найти слабую сторону великана
и использовать ее в своих целях.
Например, Virgin Atlantic предлагала своим клиентам первого
класса бесплатный лимузин, который довозил их от дома
до аэропорта и обратно.
Крупные конкуренты не могли этого себе позволить, потому
что для этого потребовалось бы предоставлять эту услугу
во всех странах и это было им не по карману.
Доходило до того, что Бренсон специально дробил компанию
Virgin Records на мелкие части, чтобы не утратить своей
подвижности и готовности действовать.
В итоге они были достаточно крупны, чтобы привлекать
известных исполнителей и достаточно малы, чтобы
искать новые таланты в клубах и на улицах.
Глава 5.
Как важно не быть серьезным.
Как мы знаем - важно иногда ошибаться, чтобы привлечь
к себе внимание, не менее важно использовать в своей
рекламе юмор.
Так ваша компания будет выделяться среди однотипной
пресной рекламы ваших конкурентов.
Именно так компания Virgin Atlantic получила известность
и публикации в прессе.
Их маркетологи моментально реагировали на главные
новости дня и обыгрывали их рекламой.
Например, когда главу администрации Белого дома обвинили в
растрате общественных денег на оплату лимузина,
Virgin написали, что если бы он летал их авиалиниями,
то лимузин был бы предоставлен ему бесплатно.
Т.е. делайте все, чтобы веселить людей.
Т.о. они будут вспоминать вашу компанию с улыбкой
на лице, а вы завоюете их расположение к себе.
Глава 6.
Десять из десяти.
Невозможно получить 10 баллов из 10, развивая свою компанию,
потому что нет предела совершенству.
Поэтому не прекращайте стремиться к десятке.
Всегда смотрите на ваш бизнес или бренд глазами
покупателя, только так вы наладите работу своей
компании на твердую девятку.
Например, Брэнсон помнит, что когда он учился в школе,
его часто выгоняли из магазина пластинок только за то,
что он мог целый просматривать обложки, но так ничего и
не купить.
Поэтому в своих магазинах он расставил по всему торговому
залу кресла-мешки и включил громкую музыку, т.о. превратив
поход в магазин в увлекательное занятие.
Или позвоните в свой кол-центр и засеките сколько вы ждете
ответа.
Если вы почувствуете раздражение – меняйте систему как можно
быстрей.
Или пока все компании ждали развития технологии производства
мониторов, встраиваемых в спинки кресел, Virgin Atlantic
закупила сотню видеоплееров Sony, записала на них самые
новые фильмы и выдавала каждому человеку.
Т.о. они стали первой авиакомпанией, где клиенты сами могли
выбрать фильм.
Поэтому умейте рисковать и доверять своей интуиции.
Глава 7.
Если вы никогда не ошибаетесь вы ничего не добьетесь.
Управленческая структура Virgin полностью децентрализована,
что позволяет каждой команде управлять компанией с позиции
владельцев.
Во-первых, это обеспечивает высокий уровень лояльности,
вовлеченности и новаторства.
Во-вторых, команда может учиться на своих ошибках
и если дела пойдут плохо, члены команды думая, что
они отвечают за результат, сделают все возможное,
чтобы справиться с ситуацией.
Virgin работает таким образом, что если что-то не получается,
они пытаются понять причину неудачи и быстро справиться
с ней, либо закрывают неработающий бизнес, а затем снова концентрируются
на том, что работает.
Например, в 90-х годах Брэнсон открыл компанию Virgin Cola,
чтобы создать конкуренцию Cola-Cola и Pepsi, но он не думал,
что эти два гиганта сделают все, чтобы погубить его.
Или, в 2003 году, он открыл Virgin Money, но заключил неудачную
сделку с банком-партнером, который должен был выпускать
карты, что привело к краху бизнеса.
Но это не сломило его.
Он и дальше продолжает свою работу.
Глава 8.
Клиент всегда прав.
Это в корне не верно.
На самом деле, клиент прав лишь в большинстве случаев.
Вам нужно ставить потребности ваших сотрудников выше
потребностей клиентов – потому что, как и говорилось
ранее, сотрудники – это ваш бизнес.
Как бы вы не управляли компанией, всегда найдется несколько
клиентов, которых дороже удерживать, чем потерять.
Поэтому просто откажитесь от них.
Принцип «клиент всегда прав» разрушает взаимоотношение
между клиентами и персоналом.
Если вы отнимите у своих людей право договариваться
с клиентом, защищая интересы компании, - они попадут
в зависимость от потребителей, даже если знают более удачный
способ решения проблемы.
Глава 9.
Нет ничего важнее первого впечатления.
Cейчас, когда клиент может взаимодействовать с вашей
компанией онлайн, второе впечатление может быть
даже важнее первого.
Помните, у клиента всегда должен быть выбор.
Например, на сайте может быть обязательная регистрация,
которая человеку, покупающему носки, может быть и не нужна.
Если что-то может раздражать ваших клиентов – уберите
это или дайте какие-то бонусы за регистрацию.
Например, авиакомпании Virgin предлагают клиентам
либо стоять в очереди за выдачей посадочного талона,
либо воспользоваться электронным терминалом, для самостоятельной
регистрации на рейс.
Он проверит ваш паспорт и выдаст посадочный талон.
Т.о. чтобы оставить хорошее первое и второе впечатление,
ваш сервис должен быть быстрым, оперативным и
предоставлять помощь живых людей, если у клиента что-то
пойдет не так.
Глава 10.
План действий в чрезвычайной ситуации нужно составлять
заранее.
Например, однажды один из поездов компании Virgin
Trains сошел с рельс, что привело к гибели женщины.
Брэнсон в это время катался на лыжах в другом городе.
Узнав об этом, он первым же рейсом прибыл на место
крушения и узнал, что авария произошла из-за поломки
рельсов.
После этого он сразу же дал журналистам интервью.
Все эти шаги отрабатывались заранее.
Потому что в компании проанализировали все предыдущие аварии и
выяснили, что владельцы тянут с этим до конца.
План компании Virgin состоял из трех задач: руководство
должно прибыть на место происшествия как можно
скорее, необходимо эффективно решать вопросы с пассажирами,
персоналом и средствами массовой информации, честно
сообщите что произошло и какие шаги вы собираетесь
предпринять, чтобы исправить ситуацию.
Глава 11.
Будьте лидером, а не боссом.
Многие дети вырастают в семьях, где родители по
любому поводу говорили: «Потому что я так сказал
или сказала».
Такой же стиль управления перешел в школы и рабочие
места.
Вам же, не важно родитель вы или начальник, нужно
приветствовать дискуссии и поощрять высказывание
своего мнения по любому поводу.
Компания только выиграет от отсутствия традиционной
иерархической системы.
Да, решение будет принимать начальство, но свое мнение
должны открыто высказывать абсолютно все сотрудники.
Постоянно находитесь рядом со своей командой, а не
отсиживайтесь в офисе.
Так вы моментально сможете решать возникающие вопросы
и у вас появится много хороших идей.
Брэнсон часто общается с членами экипажа и пассажирами,
отчего получает немало предложений, которые затем
внедряет.
Или поощряйте их как-то, чтобы они постоянно обращались
к вам со своими идеями и проблемами.
Глава 12.
Четыре самые распространенные ошибки при запуске бизнеса.
Во-первых, не отклоняйтесь от цели.
Вам нужно ясно и лаконично сформулировать свою идею,
чтобы буквально за две минуты рассказать потенциальному
инвестору о своих планах.
Затем разработайте план реализации проекта, чтобы
во время запуска не метаться в разные стороны, хватаясь
за все подряд.
План рекомендуется составлять на 2-3 года вперед.
Но при этом сохраняйте гибкость, если что-то не
работает, не стоит продолжать делать это только потому,
что так написано в вашем плане.
Постоянно корректируйте свой курс.
Во-вторых, реально оценивайте расходы.
На этапе запуска у вас не получится учесть все скрытые
расходы, выплаты и налоги, поэтому прибавьте к существующей
сумме еще процентов 10, 50 или даже 100.
Многие стартапы обречены с самого начала из-за нехватки
бюджета.
В-третьих, нанимайте тех, кто вам нужен, а не тех,
кто вам нравится.
Нанимая друзей или родственников вам трудно будет попросить
их уйти, если они не будут справляться со своими обязанностями.
Вам нужно найти такого человека, который загорится
вашей идеей, как и вы и которому в дальнейшем можно будет
доверить управление компанией.
И, в-четвертых, нужно знать, когда следует покинуть
пост главы компании.
Дойдя до определенного этапа развития вам нужно
оставить управлением компанией своей команде, а самому
заняться чем-нибудь еще.
На этом книга подошла к концу, ставь лайк, подпишись
на канал и нажми на колокольчик, чтобы не пропустить следующую
книгу, а также оставь комментариях свое мнение о данной книге.
Пока)
