Сначала скажите "НЕТ" | Джим Кэмп
Книга 86. Сначала скажите НЕТ. Автор: Джим Кэмп
Следовать принципу «выиграть-выиграть», когда оба участника переговоров
получают желаемое, может быть опасно. В этом случае
первая сторона может пойти навстречу другой, не торгуясь
с ней, в то время как вторая постарается надурачить
первую. Например, крупная компания может договориться
с поставщиком на поставку ежемесячной большой партии
товаров, заверив, что т.о. выиграют обе компании,
или договориться на условиях, что она поможет поставщику
снизить его издержки, т.о. снизив цену на его товар.
И в теории оба варианта для поставщиков могут звучать
выгодно, но на практике, в первом случае, он может
не успеть заготовить определенное количество товара и потому
нарушит условия, а во втором, в долговременной перспективе
ему не выгодно будет продавать свой товар по сниженной
цене, поэтому он тоже не сможет соблюдать условия
контракта. В обоих случаях, крупная компания разорвет
контракты, а затем будет оказывать давление на этих
поставщиков, чтобы последующие контракты были в их пользу.
Люди, которые следуют данному принципу очень легко идут
на компромисс. Поэтому другая сторона может прямо
потребовать, чтобы они сделали это. Они могут сказать:
«Слушайте Том, вам нужно принять во внимание наши
законные интересы. Вспомните о подходе «выиграть-выиграть».
Т.о. Том решит, что ему нужно пойти на какие-то уступки,
чтобы сделка состоялась. Но на самом деле, Тому нужно
принять во внимание законные интересы другой стороны,
когда он выяснит каковы они. Но это не означает,
что он обязан уступить хотя бы на цент. Принцип
«выиграть-выиграть» работает только в идеальном мире,
а не в мире, где каждый пытается друг друга надурить.
Например, однажды японская фирма предложила небольшой
команде программистов $400 000 за их патент. Она говорила,
что рискует и предлагает даже больше, чем хотела
изначально. Программисты были рады этому предложению,
потому что думали, что оно соответствует принципу
«выиграть -выиграть». Но прежде, чем согласиться
они обратились к автору книги. И в итоге оказалось,
что это была подставная фирма, задача которой состояла
в том, чтобы как можно дешевле скупать американские технологии.
На самом деле стоимость их технологии составляла
$8 млн. Поэтому ответ «Нет» в начале разговора поможет
удержать контроль над ситуацией. Еще одно правило – «Никогда
не завершайте сделку». Ваши позиции с партнером
должны устанавливаться в течении недель, месяцев
или даже лет. Иначе вам придется дорого заплатить
за такое опрометчивое поведение. Глава 1. Самая слабая позиция
на любых переговорах. Человек – это хищник и
ему свойственно стремится стать первым и взять верх
над другими. Поэтому не стоит ослаблять свою бдительность
на переговорах. Вам нужно вбить себе в голову, что
вы не должны нуждаться в какой-то сделке, потому
что нуждаться – это значит потерять контроль и начать
принимать неудачные решения. Т.о. мы становимся уязвимы
для хищников. Если любой хищник почует слабость
– он набросится на вас – вам нужно это помнить.
Поэтому за столом переговоров нужно преодолеть любую
нужду. Нужда принимает множество
обличий. Например, с давних времен сложилось, что «чьи
деньги, тот и прав». Т.е. продающей стороне кажется,
что он должен быть готов пойти на компромисс, иначе
покупатель купит где-нибудь еще. Воспринимая себя в
роли продавца, вы сами себя загоняете в ловушку нужды
и соглашаетесь на невыгодные сделки. Мастера переговоров
не только распознают нужду противника, но и умеют ее
создавать – раздувая ожидания своих поставщиков. Они
рисуют перед поставщиками картины мегазаказов и совместных
предприятий. И им начинает казаться, что такое предложение
очень выгодно. Но как только поставщик проглатывает
наживку, компания начинает менять свои первоначальные
запросы, требуя исключений и так далее. Потом они обманывают
снова и снова требуя всевозможных уступок. А поставщик будет
и дальше идти ему на уступки. Или человек может увидеть,
что вы нуждаетесь в чем-то просто по вашему письму.
Например, если вы пишите следующим образом: «Уважаемый
мистер Смит, это Боб из такой-то компании… Не могли
бы вы уделить мне 10 минут вашего времени…» - так
вы прямо даете понять, что вы нуждаетесь в разговоре
с ним и возможной сделке, поэтому он может ставить
вам условия. Вам не нужно выпрашивать что-то, вы можете
написать следующее: «Билл, меня зовут Боб из такой-то
компании. Я хочу встретится с вами, чтобы понять, каковы
ваши цели, а вы могли увидеть к чему стремимся мы. Когда
вам удобно встретиться со мной?». Здесь вы не упрашиваете
его, а даете понять о взаимовыгодном сотрудничестве.
Излишняя болтовня также является проявлением нужды.
Наверняка вы замечали, что когда вам звонили из
какого-то банка и предлагали свои карты, они вам и слова
не давали вставить. Если они начнут тараторить,
то их не остановить. Это не только отталкивает,
но и показывает их нужду. Распознать нужду можно
также по слишком эмоциональному и высокому тембру голоса.
Поспешные ответы – тоже признак этого.
Страх отказа – еще один признак нужды. В этом случае
человек хочет всем нравится, что в принципе невозможно.
Вам же нужно думать так: «Мне ничего от него не нужно.
И не важно нравлюсь я ему или нет. Если сделка состоится,
то хорошо. Если нет, то нет». Т.е. вы не испытываете нужду.
Помимо этого, человек хочет казаться умным и чувствовать
собственную важность, и противник может играть
на этом. Так люди предают свою компанию и сливают
данные на сторону. И даже если человек идет во всем
на компромисс, сделка все равно может не состояться.
Потому что другую сторону могут охватить сомнения,
а все ли так гладко, что человек сразу с ними соглашается.
Т.о. спеша завершить сделку. Поэтому она более внимательней
присмотрится к сделке или потребует от вас еще больших
уступок. Проигрыш не должен иметь для вас значения,
потому что существует множество других сделок. Всегда заменяйте
слова «мне нужно», словами «я хочу». Например, я хочу
спортивный автомобиль, но не нуждаюсь в нем. Я хочу
совершить эту сделку, но не нуждаюсь в ней.
Еще вы можете испытывать нужду в хорошей коммуникационной
платформе для бизнеса. Для этого идеально подойдет
платформа UIS. Данный сервис позволит полностью контролировать
ваш бизнес через интернет. Запись разговоров поможет
менеджеру вспомнить, о чем был разговор, и подготовиться
к следующему контакту, а руководитель всегда сможет
узнать, почему сделка не состоялась. Мониторинг
покажет ситуацию в компании в целом и по каждому сотруднику
отдельно в режиме онлайн, что поможет прозрачно,
быстро и качественно оптимизировать работу бизнеса. И это только
малая часть возможностей. По сути вы просто меняете
оператора связи, при этом получаете огромный функционал.
Вы можете перейти к UIS как со своим номером, так и
приобрести новый, будь то мобильный, региональный
или федеральный номер 8-800. При звонке вашего клиента
будет встречать голосовое приветствие, а многоканальное
меню поможет распределить звонки на нужных операторов.
Больше не понадобится иметь кучу номеров на сайте. На
одном едином номере сможет работать неограниченное
количество человек из любой точки мира.
И самое приятное, что облачные технологии делают данные
функции доступными даже самому малому бизнесу!
(показать цены) Не зря у ЮИС самая высокая
оценка на яндексе в сегменте! (Показать скрин с яндекса)
Убедись в этом сам! Переходи по ссылке в описании и получи
первый месяц обслуживания в подарок!
Глава 2. «Эффект Коломбо». Всегда позволяйте своему
сопернику чувствовать себя комфортно. Для этого
постарайтесь показаться ему менее умным, чем он
сам и чуть менее безупречным. Т.о. вы располагаете людей
к разговору, потому что это заставляет их чувствовать
свое превосходство, а следовательно – комфорт. Ральф Уолдо
Эмерсон в своем эссе писал следующее: «Самая большая
наша сила – это самая большая наша слабость». Человек
привык показывать только свои сильные стороны или
хочет выглядеть лучше, чем есть на самом деле,
вам нужно поступить иначе. Когда мы оказываемся в
присутствии тех, кого мы считаем выше себя, мы можем
стать более агрессивными, начать защищаться и сопротивляться.
Т.е. нам не комфортно, мы боимся выглядеть глупо
и думаем, что в каждом вопросе есть какой-то подвох. Поэтому
позвольте ему считать, что он контролирует ситуацию,
когда на самом деле это будете вы. Пусть он хвастается
и блещет своим умом. В итоге его самая большая сила
обернется в самую большую слабость. Поэтому в начале
своего выступления оратор или тренер часто рассказывает
самоуничтожительную историю, чтобы показать, что он такой
же человек, как и все, хоть и получает десятки тысяч
долларов за свои выступления. Попросите противника одолжить
вам ручку или лист бумаги для заметок. Сделайте вид,
что вам сложно сформулировать вопрос и позвольте людям
помочь вам. Т.е. покажите, что вы не идеальны. Например,
однажды женщина вела переговоры по продаже офисного оборудования.
В ходе переговоров она как бы нечаянно уронила
свою сумочку и из нее высыпалось все содержимое. Молодой
человек, с которым она вела переговоры, стал помогать
ей собирать ее вещи. И после того, как она поблагодарила
его, он сказал, что ничего страшного, считайте, что
мы договорились. Или как и говорилось ранее, скажите
что вы что-то забыли. Это ломает между вами барьер
и всем становится гораздо легче принимать решения.
Глава 3. Сначала скажите: «Нет».
В начале переговоров либо сами скажите: «Нет», либо
подтолкните другого человека сказать это слово. С этого
и должны начинаться переговоры. «Нет» - это решение, которое
заставляет вас или другого человека задуматься о том,
почему вы только что сказали это слово и сосредоточиться
на реальных проблемах переговоров. Обычно слова «Да» и «Может
быть» в начале переговоров ни к чему не приводят. «Может
быть» - это вообще самое запутанное выражение, которое
может означать как да, так и нет. А «Да» в самом начале
переговоров может быть ложным. Так человек не захотев
задеть ваши чувства соглашается с вами, но потом либо найдет
причину, чтобы отказаться от своих слов, либо вообще
перестанет вам отвечать. А мы, услышав «Да», начинаем
волноваться и представлять, что мы купим на вырученные
деньги, т.е. начнем испытывать нужду. И когда позже слышим
от человека отговорки, начинаем идти на компромиссы,
так как не хотим потерять то, что уже представили
у себя в голове. А сказав: «Нет» - и вы, и другая сторона
дадите объяснение, почему вы приняли такое решение
и сразу перейдете к сути дела. А затем «Нет» может
перейти к «Да». Так переговоры закончатся намного быстрее,
а ваше время, деньги и ресурсы будут сэкономлены. В общем,
когда вы делаете какое-то предложение, скажите: «Сразу
хочу сказать, что если вы в чем-то не согласны со
мной, скажите «нет», а затем дайте объяснения: «но мы
думаем, что это предложение справедливо для обеих сторон.
Мы из компании орифлейм…». Например, если вы хотите
повысить закупочные цены на свои товары, то так и
скажите: «Мы хотим повысить свои цены, если вы не согласны
с этим скажите: «Нет» на это предложение и возможно
вы найдете кого-то еще, кто согласится на ваши
условия. Но мы не можем больше работать по заключенному
ранее контракту, так как несем большие потери».
С помощью приглашений сказать «нет», вы получите множество
«да». Т.о. вы еще и дадите понять, что хотели бы заключить
эту сделку, но не испытываете в ней нужду.
Из всего вышесказанного следует, что вам не нужно
испытывать нужду сохранить отношения. Например, если
вы работаете только по контракту, а какой-то крупный
руководитель предлагает вам сделать что-то без него,
скажите: «Нет», а затем объясните почему вы его
сказали. Или сперва представители компании могут набиваться
вам в друзья, после этого вам трудно будет сказать
им: «Нет», поэтому вы будете согласны на все их предложения.
Но при переговорах вам нужно отбросить дружелюбие
и боязнь задеть чьи-то чувства. Это ни в коем случае не
должно влиять на ваши решения. В этом случае, на ранней
стадии переговоров люди обычно воспринимают «Нет»,
как личное оскорбление и начинают вести себя негативно.
Но вам стоит отстаивать свою точку зрения. А последователи
принципа «выиграть-выиграть» избегают этого. Их подход
таков: «Сколько денег я должен оставить за этим
столом, чтобы поддержать отношения?». И крупные компании
давят на ваши эмоции, а именно на важность партнерских
отношений, лояльности и долгосрочных отношениях.
Но на самом деле их беспокоят только деньги. Также последователи
принципа боятся пересмотреть контракты, даже если работают
себе в убыток. Потому что они думают, что это не понравится
другой стороне и испортит между ними отношения. В
итоге они лучше прогорят, чем испортят отношения.
Глава 4. Фундамент успеха. Перед переговорами вы должны
четко осознавать свою миссию и цели – только тогда вы
начнете принимать удачные решения. Например, у производителя
какого-то электронного устройства может быть миссия
- производить продукцию на самом высоком технологическом
уровне, сводя к минимуму возможный брак. Поэтому
компания не будет по просьбе другой стороны снижать
издержки, чтобы продавать свою продукцию дешевле
– в этом случае это также повлияет на качество товара.
При этом ваша миссия не должна концентрироваться
только на себе. Миссия политика и лидера должна обращаться
к миру его избирателей. Миссия бизнесмена должна
обращаться к миру клиентов. А миссия участника переговоров
должна обращаться к миру команды, сидящей по ту сторону
стола. Это позволит им ясно увидеть особенности и преимущества,
которые вы, ваш продукт или сервис можете им предложить.
Например, устраиваясь на работу, вашей миссией будет
стать для работодателя таким работником, который
приложит все усилия для успеха компании. Или миссия
тренера по личностному росту – сделать людей более
успешными. Да под этим подразумевается, что сам тренер станет более
известным и получит кучу денег – но если бы это было
его миссией, он бы ничего не достиг. Моя миссия донести
до слушателя, что читать – это круто, полезно и интересно,
если подходить к этому правильно. Т.е. отдайте
всего себя, чтобы удовлетворить какие-то потребности других
людей и при этом получите собственную выгоду. При
этом вы или компания можете иметь множество миссий
для каждого вашего бизнеса, направления или переговоров.
И миссии по мере вашего или компании развития могут
меняться. Чтобы все ранее сказанное
вошло у вас в привычку, вам нужно делать ежедневные
записи, после каждых переговоров, чтобы отмечать свои сильные
и слабые стороны. И помечать, где вы забыли применить
одну из техник или что вы могли бы сделать лучше.
Также отмечайте, как ваш противник отреагировал
на те или иные слова. Только так вы добьетесь автоматизма
в будущем. Глава 5. Что говорить за
столом переговоров. Чтобы более глубоко понять
мир вашего противника, вам нужно научиться задавать
правильные вопросы. Конструируя вопрос, можно начать его
с глагола или с вопросительного слова. Начиная с глагола
у вас получится закрытый вопрос, например, «Хотите
ли вы этого?» или «Можете ли вы это сделать?». На закрытый
вопрос можно ответить «Да», «Нет» или «Может быть».
Так вы ничего не узнаете о внутреннем мире противника.
Их применяют только когда переговоры уже закончились
и вам просто нужно подтвердить ответ. К плохим также можно
отнести следующие вопросы: 1. «Разве это не то, чего
вы действительно хотите?» - используя слово «разве»
вы давите на противника, чтобы поскорее завершить
сделку. И как уже говорилось, это неправильно. Или, во-вторых,
«Вы ведь согласны с этим?» - здесь вы посягаете на
его право сказать «нет», т.е. подталкиваете его к
«да». Поэтому вам надо задавать
открытые вопросы, которые начинаются с вопросительных
слов (кто, что, когда, где, почему, как). Например, «Чего
бы вы от меня хотели?». На такой вопрос невозможно
дать быстрый ответ, поэтому он будет развернутым и
возможно содержать полезную для вас информацию. Давая
человеку выговориться, вы начинаете контролировать
ситуацию, ведь вы получите намного больше информации,
чем он от вас. Будет идеально, если вы будете записывать
самые важные его ответы. А затем использовать заметки,
чтобы вспомнить, что действительно было сказано или использовать
для документального подтверждения слов противника. Поэтому
перед началом переговоров исправьте закрытые вопросы
на открытые. Например, вопрос: «Нравится ли вам то, что
вы видите?», переделайте в: «Каковы ваши соображения»
или вопрос: «Есть ли еще что-нибудь, что вам необходимо?»,
замените следующим: «Что еще вам необходимо?».
Не задавайте одновременно несколько вопросов – не
давая противнику ответить на них. А также не помогайте
другим отвечать на собственные вопросы, иначе хороший
открытый вопрос становится закрытым и вы не узнаете
истинное мнение противника. Глава 6. Как говорить за
столом переговоров. Существует три приема:
1. Забота о противнике. Это ваше невербальное поведение, когда вы позволяете противнику почувствовать себя комфортно.
Мы уже говорили об этом. Если вы сидите – откиньтесь
назад и расслабьте все тело. А если стоите, то прислонитесь
к стене и примите свободную позу. Если будете расслаблены
вы, то и ваш противник расслабится. А если вы будете нависать
над ним, например, наклонитесь вперед и будете барабанить
пальцами по столу, противник будет находится в напряжении.
Говорите спокойно и медленно. Смех также может разрядить
обстановку. 2. Контрвопрос – это навык, который позволяет
отвечать на вопрос противника своим вопросом, ответ на
который даст вам какую-либо ценную информацию. При
этом прикрасьте его заботой. Например: «Конечно мы должны
поговорить об этом, но прежде позвольте мне…» или «Это
хороший вопрос. Но прежде, чем мы перейдем к нему,
скажи мне...». Таким образом вы получаете у противника
информацию, а не выдаете ему, отвечая на его вопросы.
3. Травление лески. Вы можете изменить мнение человека или перевести его, например, из состояния злости в нейтральное
состояние. Например, представьте, что ваш мобильный телефон
не ловит сеть, поэтому вы не можете совершить важный
звонок. Через какое-то время вы звоните оператору и
в гневе говорите ему об этом. На что оператор вам
отвечает: «Что вы имеете в виду? Я живу в том же районе
и у меня нет никаких проблем», т.е. он завуалированно назвал
вас лжецом. И вы наверняка смените оператора. Но если
бы он сказал: «Если бы такое случилось со мной я бы тоже
был очень зол. Это очень плохо. Но позвольте вам
предложить дополнительное бесплатное время разговора,
чтобы вы смогли еще раз проверить нашу зону охвата».
Так он сдвигает маятник с негатива на нейтральное
положение. Или если вас в чем-то обвиняют, но вы
этого не делали, то любые слова оправдания вам вряд
ли помогут. Все будут считать вас виновным. Но если вы
скажите: «Я вас понимаю. Я бы тоже на вашем месте
заподозрил человека, если бы увидел его около места
преступления. Но…и расскажите свою версию». В этом случае,
даже если человек все равно будет думать на вас, в его
голове поселится сомнение. Мы обычно принимаем решение
на эмоциональном уровне и только затем подключается
рациональный ум, который находит оправдание уже
после того, как все произошло. Но эмоции никогда не приведут
к надежным сделкам, это сделают только осмысленные
решения. Потому что не все будут оправдывать себя
после покупки, они просто вернут товар или разорвут
договор. Поэтому ваша задача на переговорах – выявить
и преодолеть эмоции человека. Вы можете вернуть противника
из слишком позитивной позиции в нейтральное положение.
Это нужно делать, чтобы в последующем другая сторона
не передумала из-за эмоционального принятия решения. Например,
клиенту, который хочет купить у вас черный автомобиль
вы можете сказать: «Чёрный – прекрасный цвет для спортивной
машины, мой взгляд тоже бы упал на него. Но на нём
хорошо заметна любая грязь, поэтому машину придется
чаще мыть». В этом случае эмоции у клиента снизятся
до нейтрального уровня, и он примет более осмысленное
решение. Глава 7. Успокойте свои
мысли, освободите сознание. Перед переговорами узнайте
как можно больше о компании конкурента. Изучите все
документы, а также финансовые и годовые отчеты. Все это
позволит вам выяснить ее финансовое положение, сильные
и слабые стороны на рынке, а также основные источники
ее прибыли и убытков. Крупные компании стараются узнать
даже информацию об участниках переговоров – об их образовании,
наградах, семье и т.д. Все это может помочь в ходе
переговоров. Например, представьте, что на переговорах
противник говорит нам, что его компания готова
заказать у нас 33 000 деталей. Если бы мы не ознакомились
со своим противником ранее, то были бы безумно рады,
отчего начали бы испытывать нужду и в дальнейшем пошли
на уступки. Но днем ранее мы выяснили, что общая потребность
этой компании в нашей продукции составляет максимум 22 000
деталей. Т.о. мы понимаем, что противник хочет вызвать
у нас позитивные ожидания, чтобы потом манипулировать
нами, сбивая цену на наш товар. Получается если
бы вы не подготовились заранее вы бы купились
на это. А так вы можете либо как-то повернуть все в свою
сторону, либо просто сказать, что даже на такое количество
товара вы не можете дать большую скидку.
Глава 8. Узнайте, что у них «болит» и опишите им эту
боль. Вашему противнику может
быть необходим именно ваш сервис, так как вы можете
починить что-то в несколько раз быстрее конкурентов.
Или именно ваш продукт, так как он более безопасный.
Или человек боится продавать какую-то недвижимость или
технологию, потому что думает, что они будут использованы
не так как хочет он. Поэтому в ходе разговора вы можете
сказать: «Да, неприятная поломка. Как долго еще ваш
автомобиль будет находиться в ремонте?» - как бы намекая,
что если противник не воспользуется вашей услугой, он может
прождать еще месяц. Или сказать: «Вы же хотите,
чтобы ваша семья была в полной безопасности». Или,
«я понимаю, что вам дорого это здание, поэтому я готов
реставрировать его, чтобы оно продолжало хранить
в себе свою историю». Т.о. вы нажимаете на больные
точки человека и ему будет проще принять решение.
Или сперва человек может не знать свою боль. В этом
случае вам нужно самому нарисовать перед ним картину,
показывая, какую боль он получит, не воспользовавшись
вашим предложением. И чем сильнее будет боль противника,
тем больше он будет готов заплатить, чтобы облегчить
или устранить ее. Это еще одна причина почему вам
не нужно самому слишком много болтать, а необходимо
предоставить это своему противнику, чтобы выведать
его боль, а затем надвить на нее.
