Как рождаются гениальные идеи | Дэвид Буркус
Книга 92-я.
Как рождаются гениальные мысли.
Автор: Дэвид Буркус.
Глава 1.
Мифология творчества.
Творчество овеяно мифологией.
Например, греки верили в муз, которые вдохновляли
древних писателей, музыкантов и инженеров.
Музы были носительницами творчества и источниками
вдохновения, поэтому все произведения искусства
считались их творениями.
Их было девять, и каждая обеспечивала смертным
творческие озарения в определенной области.
Люди верили в них настолько, что даже Сократ и Платон
строили святилища для своей музы или поклонялись ей
в храмах.
Христине же утверждали, что единственным источник
творчества и вдохновения был Бог.
Тереза АмАбиле не верит, что креативность – это
божественное происхождение.
В результате многих исследований она представила «компонентную
модель креативности», которая состоит из четырех факторов.
Во-первых, навыки в конкретной области.
Это знания или умения, которыми люди располагают в данной
области.
Т.е. человек не напишет симфонию, не имея представления
о тональностях и гармонии, а архитектор не спроектирует
здание, не разбираясь в физике.
Поэтому, когда человек добивается чего-то, мы говорим,
что у него талант или ему повезло, но на самом деле,
чтобы овладеть этими навыками у него могут уйти годы упорных
занятий.
Во-вторых, навыки творческого мышления.
Это способность рассмотреть проблему с разных углов
и объединить знания из разных областей.
В-третьих, мотивация для выполнения задачи.
Это страсть к своему делу, желание решить проблему
ради самого вызова или просто ради удовлетворения
от работы.
И, в-четвертых, социальные условия.
Т.е. на творческое самовыражение влияет окружение, в котором
находится личность.
И каждый фактор можно улучшить.
Например, фотограф может научиться по-новому использовать
освещение.
Можно научиться осуществлять мозговой штурм, например,
чтобы сочетать элементы разных стилей для добавления
уникального эффекта.
От мотивации тоже много зависит.
Например, если фотограф сидит в будке и щелкает
нескончаемые семейные портреты – ему будет это
менее интересно, чем если он будет запечатлевать
истории вокруг него.
А если руководители открыты новым идеям и есть доступ
к необходимым ресурсам, будут улучшаться социальные
условия в фирме.
И тем охотнее люди будут использовать свою креативность.
Глава 2.
Миф об озарении.
Нам нравятся истории, когда герой в тупике и вдруг ответ
к нему приходит сам собой.
К примеру, все знают, как на голову Исаака Ньютона
якобы упало яблоко, в его мозгу что-то щелкнуло и
его осенило.
Хотя в действительности ничего такого не происходило.
Его младший современник Уильям Стьюкли рассказал,
что как-то они пили чай в саду Ньютона и упавшее
с дерева яблоко навело их на разговор о гравитации.
И обсуждение закончилось тем, что размер объекта
влияет на силу притяжении.
Постепенно яблоко изменяло свою траекторию, пока не
появился этот миф.
Или, например, все знают историю с ванной Архимеда.
Когда царь Гиерон попросил Архимеда узнать, действительно
ли полученная им корона из чистого золота.
При это Гиерон не позволил ее ломать.
Помучившись какое-то время над задачей, Архимед решил
принять ванну и когда его тело погрузилось в воду,
уровень жидкости поднялся.
Так он узнал, как решить задачу с короной и от радости
прокричал «Эврика!».
Но обе истории преподносятся так, что их вдруг осенило
и бац они вывели формулу.
При этом игнорируется тяжелый труд до и после момента
озарения.
Т.е.
Ньютон и раньше задумывался о силе притяжения.
И даже после случая с яблоком прошло еще несколько лет,
прежде чем он представил итоговое математическое
обоснование гравитации.
То же самое и с Архимедом.
Он уже заранее должен был знать или вывести формулы,
которые позволяли определить плотность по объему вытесненной
воды.
А после ванны ему пришлось проводить продолжительные
измерения и вычисления.
Т.е. прежде чем их осенило, они упорно работали.
Психолог Михай Чиксентмихайи обнаружил, что на творческий
процесс влияет инкубация.
Это этап, когда люди откладывают на время работу в сторону.
Многие намеренно делают перерыв и переключатся
на другие задачи, полагая, что в период инкубации
знания перевариваются и идеи начинают формироваться
за пределами сознательного разума.
Пока их сознание концентрируется на одном проекте, другие
находятся в стадии инкубации в подсознании.
Например, Ван Гог, Леонардо да Винчи и другие работали
над разными проектами одновременно и регулярно переключались
с одного на другой.
Обработка информации происходит даже когда мы спим и не
осознаем этого.
Поэтому Эдисон садился в кресло, брал в руку железный
шарик, ставил перед собой какую-то проблему и старался
уснуть.
Как только он засыпал – шарик падал и будил ученого.
И порой всего за десять минут сна к нему приходили
различные решения.
Но стадия инкубации может занимать как несколько
дней, так и лет.
Или, например, столкнувшись со сложными проблемами,
разум часто оказывается в тупике – мысли снова
и снова проходят по одному и тому же пути.
Т.е. вы зацикливаетесь на уже найденных решениях,
вместо того чтобы искать новые возможности.
Но когда вы берете перерыв и сосредотачиваетесь на
других вещах, вы даете сознанию возможность освободиться
из этого замкнутого круга.
Поэтому ни Ньютона, ни Архимеда не озарила бы гениальная
идея, не пройди они через инкубацию.
Глава 3.
Миф об особой породе.
Согласно ему, творческие личности принадлежат к
особому типу людей или у них есть особые гены.
Т.е. мы верим, что одни рождаются с творческой жилкой, а у
других ее нет.
Т.о. мы получаем удобное оправдание нашей неспособности
к инновациям.
Во многих организациях даже отделяют креативные
и корпоративные отделы.
Но проведя множество различных исследований выяснили
что ни тип личности, ни гены никак не влияют на
креативность.
Первая к этому пришла компания W.L.
Gore.
Она построена не в виде иерархии, а виде «решетки»,
в которой все объединены со всеми.
Нет ни схем организации, ни должностной лестницы,
ни разделений между творческими и нетворческими отделами.
В компании самоуправляемые команды, которые собираются
для каждого проекта.
Когда у кого-то появляется новая идея, этот сотрудник
начинает развивать ее и по мере необходимости просит
о помощи.
И чем больше народу вступит, тем больше проект наберет
силу.
Если присоединяется мало народу, проект замирает.
W.L.
Gore делает свои предприятия небольшими и строит их
группами по 200 человек в каждом, одно рядом с другим.
Это позволяет всем работающим в одном месте знать друг
друга, а потенциальным лидерам обращаться в другие
отделы за помощью.
Например, один из инженеров искал способ улучшить тросики
своего горного велосипеда.
В итоге он покрыл их тем же самым полимером, который
разрабатывался в другом отделе и сделал тросики
более прочными.
Человек из другого отдела, увидев это, задумался об
улучшении гитарных струн, чтобы у них дольше сохранялся
тон и также стал покрывать их этим полимером.
Работая подобным образом из одного открытия, рождается
еще десяток.
Организация была настолько гибкой, что команды формировались
вокруг идей и проектов, а сотрудники могли переходить
из отдела в отдел по собственной инициативе.
Каждый сам решал какие навыки у него есть и где
их можно применить.
Глава 4.
Миф об оригинальности.
Мы считаем, что идея появляется в голове одного человека.
Однако одни и те же идеи могут появиться сразу у
нескольких людей.
Например, в 1874 году Александер Грейам Белл трудился над
созданием телеграфа, который мог передавать звук с помощью
электрического тока, а не звуковых волн.
И 14 февраля 1876 года Белл подал заявку на изобретение
в патентное ведомство США.
В тот же день и в то же самое бюро поступила еще одна
заявка на изобретение похожего прибора, но от Илайша Грея.
Через какое-то время Белл подал на Грея в суд.
И хоть у Грея был более совершенный аппарат, он
отказался от своих притязаний.
После этого все забыли про Грея, а Белл стал считаться
единственным создателем.
Поэтому обычно над одним и тем же изобретением работает
множество независимых друг от друга людей.
Ньютон и Лейбниц открыли математический анализ,
а телескоп вообще изобрели шесть разных человек, а
Галилей, оказался последним.
Технологический прогресс неслучаен.
Технологии заимствуют что-то у предшествующих
технологий, т.е. они рождаются из сочетаний уже существующих
разработок.
И когда появляются новые технологии, они создают
больше возможностей для комбинирования и таким
образом темп технологического прогресса растет и от этого
становится только всем лучше.
Это называется комбинационной эволюцией.
Например, Генри Форд как-то произнес, что это не он
изобрел автомобиль.
Он просто объединил в автомобиле открытия других людей,
за которыми были столетия труда.
И если бы он работал даже 10 лет назад, то не добился
бы успеха.
Т.о. прогресс происходит, когда все факторы, составляющие
его, готовы.
А что величайшие изобретения происходят благодаря небольшой
группе людей – это чепуха.
Например, парк развлечений Disney, образовался, когда
Уолт Дисней побывал в Копенгагене, где увидел карусели и множество
семей.
А Дэн Уиден, создавший для Nike слоган Just Do It (Просто
сделай это), услышал его от убийцы, которого приговорили
к казни и дали последнее слово.
Он произнес: «Давайте это сделаем».
Т.о. творческое озарение – это способность мозга
связывать уже существующие мысли и наработки.
А степень вашей креативности зависит от количества связей,
которые вы можете установить.
Мозг в основном состоит из ткани двух типов – их
называют серым и белым веществом.
Серое вещество – это субстанция, где хранятся все наши знания.
Белое – это соединительная ткань, передающая электрические
импульсы по всему мозгу.
Оно является как бы проводкой, объединяющей разные факты.
Т.е. если серое вещество – это то, о чем мы думаем,
белое – это то, как мы думаем.
Если мы что-то забыли, на самом деле информация остается
в нашем сером веществе, просто белое не может объединить
мысли и достать информацию.
У творческих людей значительно больше белого вещества,
чем у менее творческой группы.
Но благодаря различным умственным тренировкам
вы можете нарастить связи белого вещества в мозгу.
Поэтому как можно чаще решайте загадки и разгадывайте
ребусы.
Приведем еще один пример заимствования.
В 1985 году появилась Windows, которая считалась инновационной
системой.
Но на самом деле Билл Гейтс скопировал графический
интерфейс с Apple Macintosh.
Apple выпустила систему годом ранее, в 1984 году.
Когда над ней велась работа, сотрудникам Microsoft позволили
посмотреть проект.
Позже Стив Джобс обвинял Билла Гейтса в краже.
Но на самом деле, графический интерфейс был разработан
корпорацией Xerox, в 1973 году.
А в 1979 году Стиву Джобсу провели экскурсию, где
он и увидел вычислительную машину под названием Alto.
К 1981 году он переманил к себе 15 разработчиков Xerox
и они использовали свои знания, чтобы создать подобный
интерфейс.
Но и Alto не была первым прототипом операционной системы с
графическим интерфейсом, им была система Sketchpad, которая
представляла собой докторскую диссертацию, написанную
в 1963-м году Айвэном Сазерлендом.
Т.е. графический интерфейс был создан с помощью комбинации
и модификации уже существовавших идей, которые в свою очередь
появились в результате комбинации и модификации
еще более старых идей.
Даже Стив Джобс открыто это говорил.
Он сказал, что креативность – это умение объединять.
И на самом деле большинство творческих людей ничего
сами не придумали – они просто увидели что-то и
модифицировали из этого новые вещи.
Но когда появился Android, он начал говорить, что все
идеи были своровали у Apple.
Т.о. инновации расцветают, когда люди могут строить
свои идеи на основе уже существующих, но структуры
большинства организаций призваны возводить стены
в виде патентов, коммерческой тайны и законами об интеллектуальной
собственности.
Идеи держат в секрете, боясь, что их украдут, а изобретатели
пытаются запатентовать даже самую незначительную
находку.
Но наши творческие озарения часто происходят именно
благодаря идеям других людей.
Сколько инноваций бы уже было, если бы все разработки
были публичны.
Но в итоге мы получаем меньше возможных комбинаций, следовательно
меньше инноваций.
Например, благодаря сочетанию нескольких открытых технологий
и появилась коммуникационная платформа для бизнеса от
UIS.
Данный сервис позволит полностью контролировать
ваш бизнес через интернет.
Запись разговоров поможет менеджеру вспомнить, о
чем был разговор, и подготовиться к следующему контакту,
а руководитель всегда сможет узнать, почему сделка не
состоялась.
Мониторинг покажет ситуацию в компании в целом и по
каждому сотруднику отдельно в режиме онлайн, что поможет
прозрачно, быстро и качественно оптимизировать работу
бизнеса.
И это только малая часть возможностей.
По сути вы просто меняете оператора связи, при этом
получаете огромный функционал.
Вы можете перейти к UIS как со своим номером, так и
приобрести новый, будь то мобильный, региональный
или федеральный номер 8-800.
При звонке вашего клиента будет встречать голосовое
приветствие, а многоканальное меню поможет распределить
звонки на нужных операторов.
Больше не понадобится иметь кучу номеров на сайте.
На одном едином номере сможет работать неограниченное
количество человек из любой точки мира.
И самое приятное, что облачные технологии делают данные
функции доступными даже самому малому бизнесу!
Не зря у ЮИС самая высокая оценка на Яндексе в данном
сегменте!
Убедись в этом сам!
Переходи по ссылке в описании и получи первый месяц обслуживания
в подарок!
Глава 5.
Миф о специалисте.
Согласно ему качество работы, зависит от глубины знаний
человека.
Но в действительности экспертные навыки могут даже помешать
творческим возможностям и достижениям.
А лучшие изобретения появляются от тех команд, которые не
имеют соответствующего профессионального опыта.
В ходе работы, инженеры и программисты сталкиваются
с множеством различных задач и проблем и чем больше
они работают, тем больше в их голове откладывается
граница между возможным и невозможным.
Например, в одной компаний дипломированные инженеры
не могли справиться с задачей, говоря, что она не выполнима.
Тогда директор решил собрать команду из таких людей,
которые еще не знали, что возможно, а что нет.
Он просто сказал, что это возможно и они поверили
ему.
Через множество проб и ошибок, этой команде удалось
создать работающий прототип.
В настоящий момент, на работу в эту компанию берут в основном
стажеров, их около 95%.
Директор данной компании считает, что такие люди
наиболее креативны и мотивированы.
Их идеи более инновационные, а решения – более творческие.
Или наверняка вы слышали историю про математика
- Джорджа Данцига, который опоздал на урок, увидел
на доске две задачи, подумал, что это домашнее задание,
переписал их, а затем решил.
И только потом узнал, что он решил нерешаемые задачи.
А все потому что он не знал этого раньше.
Производительность у людей в определенный момент повышается,
потом в течении самых продуктивных лет продолжается плато,
а затем наступает постепенное понижение, которое длится
в течении жизни человека.
Т.е. самые значительные открытия совершают люди
до 30 лет, когда они уже достаточно взрослые, чтобы понимать
азы, но достаточно молодые, чтобы смотреть на вещи
свежим взглядом и ставить под вопрос то, что считалось
очевидным.
Самый легкий способ побороться с феноменом пика продуктивности
– перейти в новую область и снова стать так называемым
«человеком со стороны».
Глава 6.
Миф о поощрении.
Согласно ему, чем больше ты платишь, тем креативней
будут результаты.
Но это вовсе не так.
Существуют намного более эффективные методы, чтобы
стимулировать людей.
Например, свобода действий.
Сейчас 70% новых рабочих мест в США относятся к такому
труду – когда есть какие-то задачи, которые нужно решить,
но нет конкретных инструкций как это сделать.
И люди подходят к этому наиболее креативно, потому
что сами ищут для себя подходящие пути решения, а не повторяют
одно и то же каждый день.
Так работа становится не рутиной для работника,
отчего он более мотивирован ей и выполняет задачи намного
эффективней.
Мотивация – один из самых главных факторов, влияющих
на творчество.
Она бывает двух видов – внутренняя и внешняя.
Внутреннюю мотивация мы получаем от самих себя
– т.е. это наше желание решить задачу ради удовольствия
от процесса.
От этого у нас просыпается к ней интерес, и мы каждый
день думаем, как сделать это лучше.
Внешняя мотивация – это когда мы выполняем работу
не ради ее самой, а ради бонуса или хорошей оценки.
Запомните, внутренняя мотивация стимулирует креативность
намного сильнее, чем внешняя.
Внешнее поощрение может даже отрицательно сказаться
на внутренней мотивации, например, человек помогающий
в чем-то или делающий работу, потому что она ему нравится,
может обидеться если ему предложить деньги, или
он решит, что за такую сумму он не особо может стараться.
В некоторых компаниях сотрудникам выделяют до 15% рабочего
времени на проекты по собственному выбору, без одобрения руководителей.
Благодаря этому были созданы стикеры и гитарные струны,
о которых говорилось ранее.
Разработки начались благодаря инициативе нескольких
людей, которые работали над ними в свободное время.
Также благодаря выделенному свободному времени было
исправлено множество ошибок в программах и получено
масса идей для новых разработок.
Так появился и Facebook Chat, который в дальнейшем стал
для своего автора работой на полный день.
Глава 7.
Миф об одиноком творце.
Мы склонны приписывать создание художественных
произведений или инновационных идей одинокому творцу,
даже если он не единственный автор.
Гении, на самом деле, имели соратников, которые редко
упоминаются и о них очень быстро забывают.
Например, Томас Эдисон не сделал десять тысяч
попыток, прежде чем изобрести электрическую лампочку
и важнее всего, испытания проводил не сам Эдисон.
Он ее даже не изобрел, а просто улучшил.
Историки насчитали 22 человека, которые изобрели лампы
накаливания до того, как Эдисон подал свой первый
патент в этой области.
Например, в 1845 году заявку на патент подал Джон Старр,
но вскоре он умер.
И когда Эдисон впервые обратился в патентное ведомство
по поводу электрической лампочки, ему ответили,
что заявка нарушает уже существующий патент Старра.
И только после того, как Эдисон внес несколько изменений,
в 1878 году он получил патент под названием «Улучшение
электрического освещения».
Эдисон начал с разных способов усовершенствования телеграфа.
Получив от этого значительный доход, он продал соответствующие
патенты, а на эти деньги в 1876 году построил для себя
исследовательский комплекс.
Он собрал команду инженеров, механиков и физиков, и они
вместе работали над многими изобретениями, которые
сегодня приписывают только ему.
Т.е. получив патент, в 1878 году, его комплекс существовал
уже два года, поэтому вряд ли изобретатель работал
один.
По мере того, как их деятельность становилось все более успешной,
члены группы поняли, какой силой обладало имя Эдисона.
Они осознали, что клиентам нравилось, когда авторство
всех идей принадлежало одному человеку, а стоимость
их изобретений взлетала.
Поэтому они стали превращать Эдисона в гения одиночку,
так и появился человек-бренд.
Или, возьмем Микеланджело.
Многие представляют его как гения, который в одиночестве,
непрерывно трудился над росписью Сикстинской капеллы.
В реальности же он собрал команду из 13 художников,
которые помогли ему выполнить работу.
Выяснили, что на продуктивность команды влияет ее состав.
Т.е. если в команде одни и те же люди, уровень продуктивности
будет выглядеть не в виде прямой линии, а в виде перевернутой
«U».
Потому что работая с одними и теми же людьми, у вас не
будет появляться новых идей.
Но когда разные люди работают друг с другом, творческий
потенциал всей команды повышается.
Т.о. команда должна состоять как из старых участников
так, так и из новичков.
Только в этом случае будут появляться новые инновационные
идеи.
Новички будут поставлять новые идеи, а старые сотрудники,
с помощью своих знаний, доводить их до результата.
Поэтому самые инновационные компании в мире собирают
команды так, чтобы в них постоянно менялся состав
старых и новых членов.
Команды объединяются, сотрудничают, расходятся – и снова повторяют
цикл.
Глава 8.
Миф о мозговом штурме.
Согласно данному мифу – все, что необходимо для инновации
– это накидать как можно больше идей, одна из которых
и станет основой для нового проекта.
Но на самом деле мозговой штурм – это всего лишь
одно звено в цепи.
Чтобы получить творческие результаты, команда должна
пройти через восемь стадий.
1.
Найти и как можно подробней ответить на вопрос: «В чем
состоит проблема?».
2.
Хорошо изучить область деятельности.
Т.е. у вас не будет новых идей о совершенствовании
автомобиля, если вы не знаете как он устроен.
3.
Собрать информацию, которая может относиться к проблеме.
Здесь вы можете собрать идеи и концепции из других
областей, которые могут помочь в вашей.
Например, как это сделал человек, который улучшил
велосипедные тросики и гитарные струны.
4.
Взять паузу на инкубацию.
5.
Высказать много разнообразных идей.
После инкубации их обычно появляется достаточно
много.
6.
Если есть такая возможность, то скомбинировать идеи
между собой.
7.
Выбрать лучшие идеи, чтобы была возможность развивать
из дальше.
8.
Конкретизировать идею.
Т.е. возможно модифицировать ее как-то или трансформировать.
Как мы видим, мозговой штурм используется только на
пятой стадии.
На этом этапе все люди должны предлагать как можно больше
разнообразных, пусть даже абсурдных идей, критиковать
их и если есть такая возможность, комбинировать и улучшать
идеи друг друга.
Обычно компании дают членам группы задание составить
список идей до мозгового штурма, чтобы уже в процессе
их было намного больше.
Глава 9.
Миф о согласии.
Согласно ему новые творческие идеи рождаются только при
взаимном согласии друг с другом.
Многие считают, что конфликты душат креативность, побуждая
людей держать идеи при себе из страха осуждения.
Но это не так.
Например, в Pixar людям дается полное право критиковать
и ставить под сомнение любые элементы кадра.
Таким образом они обсуждают кадр за кадром, пока не
придут к решению, какие улучшения необходимо сделать.
Т.е. каждую работу могут разнести на кусочки и каждый
к этому готов.
Когда идеи высказывают и оспаривают – это позволяет
командам сделать работу более творческой.
Пока идея находится на ранней стадии, критика
крайне необходима.
Так идея набирает силу - благодаря дальнейшим
исследованиям, длительному обдумыванию или слиянию
разных задумок в одну, более мощную.
Но споры не должны быть только ради споров.
Есть два типа конфликтов: межличностный и интеллектуальный.
При межличностном конфликте люди борются за свои личные
интересы или ссорятся из-за личной неприязни.
Такой конфликт ни к чему не приведет.
Интеллектуальный же концентрируется на конфликте вокруг определенной
задачи.
Т.е. люди стремятся к тому, чтобы достичь лучшего результата.
И критика должна быть конструктивной, поэтому, когда кто-то критикует,
он должен внести предложение.
Например, кто-то может сказать, что улыбка вышла неестественно
и предложить сделать ее более широкой.
Кто-то может предложить рекомендацию в виде вопроса,
например: «А что если когда он улыбнется, у него поднимутся
брови?».
Такая критика называется плюсованием.
Т.е. сперва что-то критикуется, а затем предлагаются идеи
для улучшения.
Т.о. внимание сосредотачивается на определенном кадре,
а не на художнике, который его создал.
Это, наоборот, помогает мультипликаторам, так как
даёт новый материал для работы.
На этом книга подошла к концу.
Подписывайся на канал, ставь лайк, нажимай на колокольчик
и не забудь оставить комментарий, который поможет продвижению
ролика.
Пока.
