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중국 최대의 호텔 체인인 치텐, 화장품 회사 메리케이 등 China's largest hotel chain Chiten, cosmetics company Mary Kay

여러 분야에서 최고 성과를 창출하는 팀은 뭐가 다를까? What is the difference between the best performing teams in different fields?

최고의 팀을 만들어가는 것은

팀원 개개인의 능력에 달린 문제일까?

그렇지 않다.

리더가 팀의 방향성과 미래를 결정한다.

2017년 미래를 이끌 존경받는 기업인으로

선정된 저자 조영탁은 1999년 기업교육 콘텐츠를 제작하는

휴넷을 창업하고 리더가 가져야 할 자질에 대한 오랜 고민 끝에 나름의 답을 찾는다. After starting Hunet and thinking about the qualities a leader should have, he finds his own answer.

리더의 무심한 행동이 팀 전체에 어떤 영향을 끼치는지, How the leader's indifferent behavior affects the whole team,

그들의 무의식 속에

자리한 고정관념이 팀을 얼마나 위태롭게 하는지에 대해 이야기하고,

제대로 성장하기 위한 그만의

열두 가지 원칙을 한 권에 담아내었다. Twelve principles in one book.

우리는 말을 자주 바꾸는 사람을 신뢰하기 어렵 We find it difficult to trust people who change their language

다고 생각한다.

그러나 일반적인 통념과는 달리,

뛰어난 리더는 말을 잘 바꿀 수 있어야 한다.

물론 우유부단해서 판단을 바꾸거나,

그때그때의 기분에 따라

말을 바꾸는 것이 옳다는 이야기가 아니다. This is not to say that changing words is right.

리더는 상황이 바뀌어서

기존의 결정이 효과적이지 않게 되었을 때, When existing decisions become ineffective,

또는 자신이 잘못 결정했음을 알아차렸을 때 or when you realize you made a mistake

용기 있게 말을 바꿔야 한다. You have to have the courage to change your words.

이때 리더가 말을 바꿀 때에는

지켜야 할 몇 가지 원칙이 있다.

첫째, 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것을 구별해야 한다. First, we need to distinguish between what should be changed and what should not be changed.

원칙과 핵심가치를 제외한

방법과 수단은 상황 변화에 맞춰 바꿔나가는 것이 좋다. It is better to change the methods and means according to the changing circumstances.

둘째, 결정을 바꾸는 것보다

더 중요한 것은

미리 구성원에게 왜 그렇게 해야 하는지,

무엇을 해야 하는지 전달한 뒤

그들의 의견과 찬성을 구해야 한다는 것을 잊지 말자.

저자가 생각하는 바람직한 리더란 어떤 모습일까? What does the author think a good leader looks like?

리더의 자질에서 가장 중요하게 언급되는 것은 다름 아닌

비전과 섬김이다.

우선, 리더의 자리에 오르면 스스로 이런 질문을 해야 한다.

“팀원이 업무를 성공적으로 수행하게끔 나는 무엇을 돕는가?,

팀원이 업무를 수행하는 데 있어 for team members to perform

내가 해결하지 못하는 것은 무엇인가?,

팀원이 업무에 시간과 노력을 할애할 수 있게 Allowing team members to dedicate time and effort to their work

나는 무엇을 제공하는가?”

더불어 팀원에게 비전을 제시하는 리더가 되고자

할 때 고민하게 되는 것은

“달성 가능한 겸손한 비전과 달성

불가능해 보이는 비전”에 대한 부분이다.

작은 비전은 달성 가능성은 높지만,

비전으로서의 기능을 온전히 할 수 없는 반면,

달성 불가능한 목표를 설정하면

새로운 방법을 찾기 위해 노력하는 과정에서

예상을 뛰어넘는 목표를 이루게 되는

경우도 있기 때문이다.

어떤 것이 더 옳은가에 대한 문제이기 It's a matter of which one is better

보다 중요한 것은 비전이 구성원들의 머리와 가슴에 공유되어

공감대를 이루어야 무엇이든 시작할 수 있다는 걸 기억해야 한다.

조직 혁신을 시도하려 할 때 When trying to transform an organization

우리가 하는 가장 큰 실수는 동료

경영진이나 직원들에게 충분한 위기의식을 불어넣기도 전에 before it has given enough sense of crisis to management or employees.

혁신을 시작해버리는 것이다. to start innovation.

이는 매우 치명적이며

무사안일이 팽배한 조직에선 경영혁신의 목적을 달성하는 것은

불가능에 가깝다.

혁신이라는 단어는 대체로 부정적 뉘앙스로 다가오지만

지금은 변화하지 않으면 뒤떨어지는 시대다.

실패를 두려워하지 않고

과감하게 도전하는 문화를 만들어야 한다.

실리콘밸리에서는 ‘먼저, 작게 실패하라'

라는 캐치프레이즈를 사용하는 회사가 많아지고 있다.

실패는 피해야 할 것이

아니며 도전하다 보면

당연히 생길 수 있는 일이라는 생각,

또는 성공을 위해서 실수는 많이 할수록 좋다는 인식을 갖도록

제도를 만든다면, 구성원들이 변화를

긍정적으로 수용할 가능성이 높아질 것이다.

처음부터 리더의 자질을 갖고 태어나거나,

하루아침에 위대한 리더의 반열에 오르는 것은 불가능하다.

리더로 성장하려면 우선 리더가 되겠다고 결심한 뒤,

목적을 명확히 해야 한다.

자신을 위해서가 아닌 조직을 위해, 사회를 위해

그리고 함께 일하는 구성원을 위해

내가 어떻게 봉사하고 기여할 수 있는지 생각한다.

그러고 나서야

리더십의 원리를 현장에서 실천하는 과정을 통해

점차 위대한 리더로 성장해갈 수 있다.

그러므로 리더들은 배움에 늘 마음이 열려 있어야 한다.

배우기를 멈추면 리더로서의 생명도 끝난다.

지금의 능력이나 지식수준에서 만족하기보다

늘 업무로부터, 동료로부터, 구성원으로부터 배워야 한다.