45 татуировок менеджера | Максим Батырев
Книга 66. 45 татуировок менеджера.
Автор: Максим БАтырев Глава 1.
Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте
свои.
Сейчас много где можно услышать на самом деле
идиотские советы, которые только вредят человеку.
Например, вам могут сказать, что учеба в школе и университете
– это ерунда.
Ведь у Билла Гейтса и Стива Джобса не было образования,
и они стали миллиардерами.
Но при этом они опускают те моменты, где они вкалывали,
как проклятые по двадцать часов в сутки.
Или, не надо читать книги – этим вам только навязывают
свое мнение.
Делай, что сам хочешь.
Но опять же опускают тот момент, что это влияет на
развитие разума и формирование личных убеждений на основе
базовых знаний.
Люди в самом начале отступающие от правил, как правило являются
гениями, которых 1 на несколько сотен миллионов.
Остальным же приходится сначала постигать азы,
прежде чем чего-то добиться.
Например, пока вы не научитесь правильно дышать и не улучшите
свою физическую форму, вы навряд ли сразу победите
своего соперника на ринге.
Или, вы не станете директором, если сперва не научитесь
руководить отделом.
Так что всегда играйте по правилам и не ищите волшебных
кнопок.
Глава 2.
Читайте и осмысливайте.
Люди, которые не развиваются – всегда будут оставаться
на месте.
Читающие же в каждой книге найдут для себя новые фишки,
инструменты и приемы, которые впоследствии смогут применить
на практике, тем самым обходя своих коллег.
Книги – это инвестиции, которые возвращаются уже
через пару месяцев, если конечно же вы будете применять
советы из них.
Но есть люди, которые читают бизнес-литературу, как
обычные книги, т.е. читают лишь для того, чтобы просто
прочитать или обещают себе применить эти знания когда-нибудь
в будущем и в итоге забывают про них.
Поэтому читать нужно осмысленно, а применять приобретенные
фишки сразу же.
Только тогда вы получите выгоду от прочтения.
Даже если вы считаете какой-то совет банальным, то в 99%
случаях вы его не применяете в жизни.
Научно доказано, что какие-то участки мозга у человека
могут атрофироваться.
Например, если человек до 40 лет стоит за конвейером,
а придя домой играет на гитаре, то у него задействованы
только две части мозга.
Остальные части – атрофируются.
Т.е. в 40 лет такой человек ни за что не сможет выучить
иностранный язык.
Так как эта часть мозга не привыкла работать.
Поэтому даже если вы читаете книги, постарайтесь разнообразить
чтение на разные темы.
Глава 3.
Отказывайтесь от неверных стратегий – это проявление
силы.
Всегда жаль бросать то, чем ты занимаешься всю
жизнь, что умеешь и знаешь.
Потому что неизвестность пугает тебя.
Но нужно найти в себе храбрость и силы начать пробовать
что-то новое или иногда сделать шаг назад.
Например, если у вас есть какая-то гениальная идея,
которую вы проработали до мельчайших деталей,
но вкладывая в нее все силы и деньги вы не получаете
никакой отдачи – не стоит зациклиться на ней и биться
головой об одну и ту же стену, найдите что-то другое.
Те же кто остается верен своим идеалам, обычно теряет
все.
Или если вы проработали несколько лет руководителем
в небольшой фирме, и хотите устроиться в крупную компанию,
то нет ничего зазорного в том, чтобы устроиться
на менее значимую должность.
Но есть люди, у которых гордость не позволит это
сделать, поэтому они так и продолжат всю жизнь работать
на невзрачные конторы, но зато на высокой должности.
Хотя в крупной они могли бы добиться намного большего
и получать более высокую зарплату.
Или если раньше вы не пользовались ip телефонией для бизнеса
от UIS, то пора бы к
ней подключиться.
Глава 4.
То, что очевидно для вас, не очевидно для других.
Если вы проработали в организации несколько лет, вам может
показаться, что все довольно просто.
Но для новоприбывших сотрудников все совершенно не так.
Поэтому относитесь с пониманием к каждому стажеру и будьте
для них наставником.
Объясните, как у вас принято работать, по каким правилам,
к кому по каким вопросам можно обращаться и так
далее.
И не ждите пока человек сам попросит вас все это
ему рассказать, берите инициативу в свои руки.
Иначе он может и не признаться, что чего-то не понимает
и в итоге будет работать менее эффективно.
Глава 5.
Ищите сильных, слабые прилипнут сами.
Сейчас складывается такое ощущение, что жаловаться
на все вокруг становится модно.
Поэтому тысячи людей вокруг вас жалуются на жизнь, несправедливость
или еще чего-нибудь.
Они хотят, чтобы вы помогли им решить их проблемы или
поддержали их морально, сказав, что они правы.
И если вы будете находится только в окружении таких
людей, то не заметите, как и сами станете нытиком.
И со временем захотев выбраться из этого болота, остальные
будут вас удерживать в нем.
Поэтому с самого начала держитесь только позитивно
заряженных энергией и успехом людей.
Общаясь с такими, у вас самого автоматически начнут
расправляться плечи, и вы будете стремиться что-то
делать.
При этом сильный человек – один на тысячу, поэтому
таких людей надо искать, брать с них пример и равняться
на них.
Слабые же найдут вас сами.
Глава 6.
Иногда можно простить за ошибку.
Если человек совершил ошибку, но затем признал ее, не
сваливая свою вину на других и готов сделать все, чтобы
ее исправить – такого человека можно простить.
Тех же, кто сразу начинает обвинять других и кому
наплевать на свою репутацию – следует сразу увольнять,
не давая повторного шанса.
И обычно первые никогда больше не наступают на
те же грабли и не дадут сделать это другим.
Глава 7.
Не делайте работу за подчиненных.
Делая за других работу вы сами загоняете себя
в капкан, который может лишить вас всякого желания
быть управленцем.
Начиная помогать другим – вы сами подставляете
им свою шею, чтобы они удобней на ней расположились.
И в дальнейшем они уже будут не просить вашей помощи,
а требовать ее.
В итоге, так ничему и не научившись.
И когда вы уйдете в отпуск ваш отдел сразу развалится.
Поэтому если вас поставили руководителем по отделу
продаж, вы можете брать на себя некоторых клиентов,
либо если цена вопроса слишком высока, либо иногда,
чтобы не растерять навыки в продажах.
Но в остальных случаях вы должны заниматься своей
работой.
Глава 8.
Не вступайте в переговоры с террористами.
Террористом в бизнесе можно считать любого, кто хоть
как-то вам угрожает.
Если какой-либо сотрудник или группа работников начинает
отступать от предложенных вами правил и демонстративно
не слушать ваши указания – не стоит вести с ними
переговоры, даже если это редкие кадры, увольняйте
их в тот же день.
И пока вы ищете новых, вы и другие руководители могут
занять на время их места, чтобы не было простоя.
Или если по характеру ваш менеджер волевой и сильный
человек и хочет навязать вам свою точку зрения, поставьте
его на место.
Помните, сильные люди уважают только силу.
Поэтому или не работайте с сильными вообще или становитесь
сильнее их.
Глава 9.
Клиенты – наше все.
Клиенты должны стоять в вашей компании на первом
месте.
И вашим сотрудникам должно быть разрешено прерывать
любой разговор или совещание, если это срочный вопрос,
который касается клиента.
Каждый ваш сотрудник должен понимать, что он работает
для того, чтобы в вашей компании появился еще один
клиент.
И даже если это требует переработки он сам, без
малейших возражений, должен остаться и довести дело
до конца.
Т.е. клиент должен быть для вас всем.
А если все заняты и некому ехать к клиенту, вы, даже
если вы начальник, должны сделать это.
Глава 10.
И даже в кабаке вы – менеджер.
Когда вы собираете ваших сотрудников отметить успех
в каком-либо питейном заведении, то и там вы должны представлять
собой начальника, а не собутыльника или друга.
Если же вы будете нажираться и валяться в салате, то
тем самым вы испортите свою репутацию, накопленную
годами.
Также именно вам нужно следить за временем окончания
мероприятия и организовывать доставку людей по домам.
Никогда не устраивайте вечеринки в день зарплаты,
иначе, если кто-то потеряет или просадит все деньги,
вся вина ляжет на вас или не стоит обсуждать в это
время чей-то карьерный рост или зарплату, иначе
в подвыпившем состоянии вы можете многого наобещать
или наговорить.
Глава 11.
Называйте вещи своими именами.
Когда вы видите проблему в каком-то человеке, то
говорите ему о ней прямо, не пытаясь как-то намекнуть
ему об этом.
Так если от человека день ото дня неприятно пахнет,
то скажите ему об этом прямо, при этом немного подсластив
пилюлю, например, извини, но знаешь, многие жалуются
на неприятный запах исходящий от тебя, ты очень перспективный
и нужный сотрудник, но постарайся принимать душ каждое утро,
перед работой.
Какой бы неприятный разговор не был, человек должен четко
знать, что от него хотят или какие нарекания есть
в его адрес.
Если работа сделана плохо – не виляйте – так и скажите.
Или говорите человеку, что он лентяй – если он
лентяй.
Да, многие могут обидеться, но на следующий день они
исправят этот недостаток.
Глава 12.
Делайте то, что проповедуете.
Порой руководитель сам не соблюдает правила, выполнения
которых требует от своих сотрудников.
Он может приходить на работу спустя два часа после начала
рабочего дня, а от остальных требовать, чтобы они приходили
за 10 минуты.
И сотрудники, видя эти двойные стандарты, будут злиться
и никогда они не будут работать сверхурочно, если начальник
убегает домой, как только кончается рабочий день.
Но когда они видят, что их начальник представляет
из себя образец поведения, то и сами начнут стремиться
к этому.
Глава 13.
Стая копирует вожака.
Увидев начальника компании, можно понять, что из себя
будут представлять его работники.
Если начальник яркий и жизнелюбивый человек, то
и сотрудники у него будут такими же.
А если он будет серьезным, то вы не найдете ни одного
веселого человека.
Даже скрытые помыслы влияют на команду.
Например, если в тайне руководитель считает своих клиентов
мудаками, то, даже если эта мысль никогда не произносилась
вслух, все подчиненные подхватят ее и тоже начнут
неуважительно относиться к клиентам.
Это происходит, потому что они видят его микроэмоции,
выражения и реакции, которые он показывает при разговоре
с клиентом.
Поэтому если вы хотите, чтобы сотрудники были энергичными
– будьте сами таким.
Сперва должны измениться вы.
Глава 14.
Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано
Человек нарушивший какое-то правило должно быть наказан,
иначе, он будет думать, что любые правила можно
нарушать, а любое обещание - не сдерживать.
Но вы должны понимать, что злом является проступок,
который совершился умышленно.
Например, если человек ночью выкладывал фотографии
в баре, а на следующее утро опоздал на работу – он
знал, что все этим и закончится, но если человек случайно
проспал, а затем позвонил вам и извинился, его можно
и простить.
Если же вы будете постоянно прощать сотрудников за
мелкие нарушения, то увидев их безнаказанность, такие
же поступки будут совершать и сперва ответственные
сотрудники.
Добро же – это когда человек делает что-то хорошее, хотя
и не был обязан это делать.
Также хвалите людей в те моменты, когда они стараются
что-то делать – т.о. вы мотивируете их продолжать.
Люди любят похвалу и услышав ее от вас они будут работать
еще усердней.
Глава 15.
Учить - лечить – мочить Каждый сотрудник обычно
проходит через эти три этапа.
На первом этапе, мы обучаем сотрудника всему, что он
должен знать.
И если он не выполняет задачу, как вы договаривались,
значит нужно переходить на следующий этап.
На этапе «Лечить», мы разговариваем с данным человеком по душам,
выясняя почему он не выполнил задачу так, как вы с ним
договаривались.
После лечения, скажите, что будете считать произошедшее
недоразумением и верите в то, что в следующий раз
такого не повторится.
Но считайте так, что первый раз – это случайность,
второй – совпадение, ну а третий – осознанная сотрудником
закономерность.
На втором разе сообщите, что на следующем этапе
ему будет не приятно.
Ну и на этапе «Мочить», вы можете уволить сотрудника,
объявить ему строгий выговор или наказать еще как-нибудь,
чтобы в голову ему больше не приходила мысль нарушить
правило.
Глава 16.
Развивать нужно не слабые, а сильные стороны.
У каждого человека есть свои сильные стороны, например,
громкий голос, усидчивость или чувство юмора и, если
он будет избегать этих сторон и стараться быть
кем-то другим – это будет выглядеть фальшиво и неестественно
и наоборот мешать ему.
Поэтому не стоит копировать своих успешных коллег или
начальников.
Проанализируйте себя и найдите свои сильные стороны.
Глава 17.
Усиливают команду только единомышленники.
ИцхАк АдИзес говорил, что в команде должны быть люди
с разными взглядами на одни и те же вещи.
Но автор утверждает, что это ни к чему не приведет.
Так как вместо того, чтобы двигаться вперед, вы постоянно
будете спорить и преодолевать сопротивление других, даже
если в команде всего один такой человек.
Такие люди будут хотеть выделиться среди остальных
и потому все силы бросят на отстаивание своих предложений.
А если все в вашей команде думают, как одно целое,
у таких людей одна цель и поэтому им не надо выпячивать
свое эго за счет других.
Поэтому собирайте команду единомышленников.
Для сплочения вашей команды поможет совместная цель
и совместное делание.
Создайте для команды какую-нибудь проблему и предложите решить
ее всем вместе.
Глава 18.
Не обсуждайте принятые решения с подчиненными.
Если вы руководитель и уже решили внедрить в компанию
что-то инновационное, то не стоит обсуждать это
с кем-то еще.
Услышав несогласие со стороны подчиненных, вы не только
испортите себе настроение, но решите, что все предали
вас.
И это только разрушит ваши отношения с другими.
Поэтому если решение уже принято – просто поставьте
всех перед фактом.
Если же решение еще не принято, но у вас есть гениальная
идея, будьте готовы к тому, что ее могут не принять.
Поэтому перед выступлением проработайте все возможные
возражения.
Глава 19.
Признание особенности, смерти подобно
Если в вашей компании есть отделы, занимающиеся какой-то
специфической деятельностью, сотрудники из этих отделов
будут считать себя особенными.
Например, представим, что у вас есть отдел, который
переманивает клиентов от ваших конкурентов.
На самом деле – делать это проще, чем привлекать
новых клиентов, так как эти уже знают о вашем товаре
и им нужно только выгодное предложение.
Но сотрудники будут считать иначе.
Они всячески будут доказывать вам, что их деятельность
намного сложнее.
А свои неудачи будут списать на особенность своего отдела.
И настраивая себя подобным образом, сотрудники будут
работать все хуже и хуже.
Поэтому такой стереотип нужно убивать в самом начале.
Глава 20.
Не рассчитывайте на людскую благодарность.
Если вы хотите кому-то помочь, то изначально не рассчитывайте
на благодарность.
Делайте это от чистого сердца, иначе потом вы решите,
что вас предали.
Например, вы можете помочь своему другу устроиться
в вашу компанию, обучить его всему и всячески помогать.
Но через какое-то время он может просто уйти к вашим
конкурентам.
Поэтому помогайте и сразу забывайте об этом.
Глава 21.
Защищайте интересы своего руководителя.
Порой нам кажется, что задачи, поставленные нам руководителем,
несут в себе злой умысел, например, он просто хочет
загонять всех еще больше.
Но попробуйте понять его мотивы или прямо спросите
это у него.
И наверняка окажется, что он просто защищает интересы
бизнеса.
Поэтому подчиненные должны не сопротивляться выполнению
новых задач, а думать, как помочь поскорее и получше
их выполнить.
Это еще один шаг к тому, чтобы собрать команду единомышленников
и отсеять тех, кто не согласен с тем, по какому пути вы
идете.
Глава 22.
Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать
Если задача не выполняется, то подчиненному нужно создать
такие условия, при которых выполнить эту задачу ему
будет легче, чем не выполнить.
В Германии, например, очень мало людей, которые нарушают
правила дорожного движения.
Так как в первые два раза они получают штраф, но в
третий раз у них не только отбирают права на три месяца,
но и заставляют проходить тест на идиота.
Но перед этим, обязывают посетить 40 занятий с психологом,
где каждое занятие стоит 100 евро.
Поэтому люди и ведут себя дисциплинированней.
Глава 23.
Выращивайте людей – это ваша главная цель.
Вам нужно помогать своим подчиненным двигаться
по карьерной лестнице вверх и обучать их для этого.
Только вырастив сильных и преданных людей вокруг
себя – вы сами станете намного сильнее.
Общаясь с людьми делайте акцент на том, что они могут
вырасти, например, говорите: «Когда вы будете менеджером…»
или «После вашего назначения на должность руководителя…».
Так люди будут видеть светлое будущее.
Помогая им расти, они в свою очередь будут защищать
ваши интересы и идти вам навстречу.
Но в большинстве случаях вышестоящее руководство
боятся роста своих подчиненных и готовы работать со слабыми
сотрудниками всю жизнь, лишь бы их самих не подсидели.
Вы должны воспринимать это так, что выращенная
замена есть единственное условие, при котором вы
сами растете.
Глава 24.
Справедливости не существует.
Если кто-то пытается упрекнуть вас в несправедливости,
даже не вникайте, в чем суть.
Справедливость – это одна из многих манипуляций,
так как человек, который ратует за нее делает это
исключительно ради собственной корыстной выгоды.
Т.е. т.о. он пытается прогнуть систему под свои личные
интересы.
Всегда найдется тот, кого постоянно угнетают и обижают,
и эти товарищи всегда будут требовать некой «социальной
справедливости».
Не поддавайтесь.
В бизнесе хорошо зарабатывать должен тот, кто приносит
больше прибыли или принимает более значимые и весомые
решения, поэтому социальной справедливости там не будет.
В вашей компании справедливостью должны быть вы.
Не объясняйтесь перед такими людьми, они все равно не
поймут вас и не согласятся с вами.
Глава 25.
Будьте последовательны.
Будьте готовы к тому, что какую бы систему вы не построили,
сотрудники будут искать лазейки, чтобы попытаться
ее обойти.
Например, представьте, что вы работаете в организации
и знаете, что как работает, что можно, а чего нельзя
и как лучше с кем-либо договориться, чтобы поменьше делать самому,
и побольше переложить на других.
А на следующий день вам говорят, что ваше кресло
отдают другому, а на вас теперь наваливают кучу
дополнительной работы.
Конечно же это вам не понравится, так как вы не привыкли к
этому.
И чтобы оставаться в комфортном состоянии, сотрудник будет
каждый день проверять на прочность руководителя,
находя тысячи способов не выполнять его задачи.
И здесь либо подчиненные сломают руководителя, либо
он выстроит все так, как хотел.
Для этого ему нужно будет каждый день требовать от
работников выполнения его задач, не сбавляя темпа,
иначе, когда его контроль над ними ослабится и он
будет все меньше с них спрашивать, они начнут
забивать на все.
Глава 26.
Не верьте людям мечты, верьте людям цели.
Люди цели точно знают, что все сегодняшние действия
продвигают их, пусть на миллиметр, но вперед.
Они всегда знают, чего хотят и кем будут, поэтому постоянно
находятся в поиске возможностей, которые их будут двигать
к целям.
Такие люди обычно не требуют вашего управления.
А люди мечты, это те, которые только мечтают о чем-то.
Они не хотят для этого ничего делать, мечта им нужна только
для того, чтобы было вокруг чего пострадать или пожаловаться.
Например, человек хочет свою квартиру, но он понимает,
что на это нужно вкалывать несколько лет, а это ему
не нравится.
Поэтому он будет лениться.
Такие люди как раз и требуют, чтобы их мотивировали,
организовывали их работу и контролировали их.
Люди мечты обычно смеются над людьми цели, когда последние
ставят себе цель стать в 30 лет управляющим или
директором.
Так как они судят всех по себе и не любят, когда кто-то
выделяется.
Поэтому будьте человеком цели, достигните ее, а затем
управляйте людьми мечты.
