Менеджмент нового времени | Эдвардс Деминг
Книга 80.
Менеджмент нового времени.
Автор: Эдвардс Деминг Глава 1.
Огромные потери.
В существующем стиле менеджмента очень много источников
потерей и убыток: 1.
Ненужная бумажная работа.
Например, в США только 23% от сумм, идущих на содержание
больниц, приходится на административные расходы,
по сравнению с 5% в Соединенном королевстве.
И заполнение бумаг – это самое трудозатратное занятие,
которое снижает эффективность медицинского персонала.
2.
Компании так стремятся показать хорошие результаты
в этом квартале, что забывают о долгосрочном планировании.
Из-за того, что они стараются поддержать текущую стоимость
акций компаний и сохранение дивидендов, они постоянно
откладывают на следующий квартал ремонт, техническое
обслуживание и заказы материалов, что ведет к плачевным последствиям
в долгосрочной перспективе.
Менеджер должен работать, как над текущими проблемами,
по мере их появления, так и заниматься долгосрочным
планированием.
3.
Отмените поощрительные выплаты.
Данные выплаты только вредят вашей компании.
Например, лучший продавец может причинить своей компании
серьезные потери, если он продаст клиенту более
производительный принтер, чем ему нужен.
Или если он всучит клиенту страховой полис, который
тот не сможет оплатить.
Продавец делает это ради поощрения.
Но в этих случаях клиенты останутся недовольны и
больше к вам не вернутся.
4.
Вам нужно руководить компанией, как системой, а не как отдельными
подразделениями.
Если вы наладите диалог между людьми из различных
структурных подразделений, компания начнет работать
наиболее эффективно.
Нарисуйте блок схему, показывающую зависимость структурных
единиц друг от друга.
Тогда каждый поймет, что собой представляет его
работа.
Каждый сотрудник поймет от кого он зависим, и кто
зависит от него.
И как его работа соотносится с работой других людей.
Также в компаниях должны поощряться непрерывное
обучение, профессиональный рост и знакомство сотрудников
из разных отделов друг с другом.
Для этого могут быть сформированы группы по интересам для
занятий спортом, музыкой, историей и т.д. и выделены
для этого помещения.
Иногда компания может проводить социальные мероприятия
за пределами офиса.
Самым удачным примером системы будет хороший оркестр,
где музыканты не играют соло, а внимательно прислушиваются
друг к другу.
А иногда и подстраиваются под других.
В то время, как дирижер, как менеджер, следит за
тем, чтобы музыканты были единой системой.
5.
Отмените количественные цели, т.е. выполнимую норму.
Например, у агента банка может быть норма выдавать
кредиты на сумму 80 млн долларов в месяц.
Но получится так, что он будет их выдавать, но количество
невозвращенных кредитов будет только расти.
Агенту все равно сможет человек выплатить или нет,
потому что его собственная зарплата зависит от ежемесячного
выполнения нормы.
А отделы, отвечающие за распределение бюджета,
расходуют больше бюджетных средств к концу года, даже
если вложения не рентабельны, потому что знают, что в
противном случае будет урезан бюджет на следующий
год.
Везде, где есть нормы, человека будут заботить цифры, а
не качество.
А страх невыполнения плана всегда будет сопровождаться
ложной отчетностью 6.
Почти всегда руководство борется со следствием,
а не причинами.
Например, отчитывают работников за то, что сегодня было
выпущено меньше продукции или что было выпущено больше
бракованной продукции.
Но в первую очередь им нужно понять и улучшить процесс,
который сократит порождающие ошибки, дефекты и т.д.
Вы должны понимать, что никакое старание и навыки
рабочих не помогут им, если в самой системе будут ошибки.
7.
Прекратите закупать материалы, товары и услуги по самым
низким ценам.
Общие затраты на материалы и обслуживание включают
в себя следующее: саму цену закупки, прогнозируемую
стоимость проблем при их использовании и их влияние
на качество готовой продукции.
Например, поставив самое дешевое оборудование в
поезд метро, он то и дело будет простаивать из-за
каких-то проблем, что принесет компании убытки.
Кроме того, из-за одной некачественной детали
может пострадать все оборудование.
Или если вы нанимаете не квалифицированных автоперевозчиков,
вы экономите на их зарплате, но в результате выплатите
больше за их ошибки.
Как говорится скупой платит дважды.
8.
Выплачивайте фиксированную плату вместо комиссионных.
От этого рост объема продаж только увеличится.
Более опытные сотрудники теперь станут помогать
новичкам, а не воровать клиентов друг у друга.
Теперь все будут сотрудничать друг с другом и предлагать
клиентам именно то, что им подходит, а не то, что
дороже.
Глава 2.
Введение в систему.
Система – это сеть взаимозависимых компонентов, работающих
вместе для достижения единой цели.
У системы должна быть цель, которую смогут понять все
ее участники.
Менеджмент должен понимать взаимоотношения между
всеми компонентами внутри системы и людьми, которые
в ней работают.
И направлять усилия всех компонентов на достижение
цели системы.
Цель должна нести долгосрочную выгоду для всех: акционеров,
сотрудников, клиентов, общества и окружающей среды.
В итоге, вы даже где-то можете пожертвовать доходом в
угоду выигрыша компании в целом.
Например, в одной из компаний, столовая теряла 60 центов
на каждом обеде, но благодаря этому сотрудники обедали
прямо в компании.
Поэтому им требовалось меньше времени на это.
В итоге служащие больше времени проводили за работой.
Поэтому подумайте, где бы вы могли увеличить свои
расходы, чтобы получить значительную выгоду для
всей компании в целом.
Вы каждый день должны задавать себе вопросы, как что-то
улучшить в производственном процессе и какие инновации
потребуются в компании в будущем.
Допустим, разработка нового товара, услуги или новой
методики производства.
Чтобы понять систему вам могут помочь блок-схемы
процессов.
Например, при внедрении новой идеи, вы можете составить
развернутую карту потока процесса, чтобы знать кто
за что отвечает и наиболее быстро найти причину ошибки
или что-то улучшить.
Например, чтобы найти людей, которые смогут внести благотворительные
взносы, необходимо разослать сотни писем с этой просьбой.
Весь этот процесс будет выглядеть следующим образом.
Т.е. вы в любой момент увидите, кто за что отвечает и где
может потребоваться оптимизация.
Обычно у менеджмента компании много времени отнимает
беспокойство по поводу доли рынка.
Они думают, как ее расширить за счет конкурентов.
Но лучше бы они направили это время и энергию на расширение
рынка.
Например, в 1960 году в США были три крупнейшие автомобильные
компании.
И каждая из них думала о своей доле рынка.
И беспокоилась, как у них идут дела по сравнению
с конкурентами.
В то же время люди в стране нуждались в более дешевых,
надежных и качественных автомобилях.
И вместо того, чтобы расширять рынок и выпускать машины
для потребителей, еще не охваченных американскими
компаниями.
Каждая из компаний соревновалась между собой за клиентов
друг друга.
Вскоре появились японские автомобили и заполнили
эту нишу.
Менеджмент должен помнить об отсроченном эффекте,
который может проявиться через несколько месяцев,
а то и лет.
Например, какие-то компании не хотят выделять большие
деньги на дополнительное обучение своих сотрудников,
так как они не видят в этом выгоду здесь и сейчас.
Или решение проблемы может дать результаты здесь и
сейчас, но со временем вызвать катастрофу.
Например, сокращение штата уменьшает расходы компании,
но в свое время может привести к серьезным последствиям.
Пересмотрите все свои должностные инструкции.
Например, она должна не просто предписывать какие-то
действия: допустим делайте то, делайте это и делайте
так.
Каждый пункт должен указывать, для чего нужна данная работа
и как она помогает достичь цели всей системы.
Когда человек понимает предназначение своей работы
он работает более эффективней и качественней.
Если в компании нет единой системы, каждый будет стараться
отстаивать свои интересы, а не интересы компании
в целом.
Например, сенатор может оказывать давление в конгрессе
с целью добиться федерального финансирования для его
штата, не учитывая интересы страны в целом.
Он это делает, потому от этого зависят его шансы
на переизбрание.
Но если бы каждому сенатору отводился, допустим, десяти
летний срок полномочий без права переизбрания,
то они искали наилучший вариант для всей страны.
Глава 3.
Система глубинных знаний.
У каждого человека есть свои внутренние и внешние
источники мотивации.
И хороший менеджмент должен найти правильную мотивацию
для каждого человека.
К внешней мотивации можно отнести деньги.
А к внутренней – раскрытие каких-то своих качеств,
повышающих самооценку.
И если человек будет зациклен только на внешней мотивации
– это разрушит его индивидуальность.
Т.е. удовольствие от обучения подменяется стремлением
получать высокие оценки.
А радость от работы и креативность меркнут по отношению к
высоким рейтингам.
Внешняя мотивация полностью разрушает внутреннюю мотивацию.
Никто – ни ребенок, ни взрослый – не получат удовольствие
от обучения, если им постоянно придется беспокоиться
об оценках и наградах за успеваемость.
И никто не сможет наслаждаться работой, если его сравнивают
с другими.
Поэтому, как в школе, так и на работе нужно отказаться
от оценивания.
Иногда даже получается так, что вознаграждение
деньгами наоборот лишает человека мотивации – это
называется избыточным мотивированием.
Человек в этом случае, без оплаты не хочет делать
то, что раньше делал с удовольствием, либо вообще отказывается
делать это, так как денежная награда может уязвить его
гордость.
Например, маленький мальчик с удовольствием мыл всю
посуду после ужина.
Он делал это, чтобы порадовать маму и ему это нравилось.
Но когда мама стала давать ему 25 центов за это, это
задело его, и он перестал этим заниматься.
Вам надо понимать, что людям нравится осваивать новую
деятельность.
От этого растет их внутренняя мотивация, самоуважение
и уверенность в себе.
И то, что они делают, обретает смысл, и они делают это
все лучше и лучше.
Например, была команда пловцов.
Пловцам, родители которых просто хвалили и поддерживали,
нравилось улучшать свои результаты.
И медали для них утратили свое значение.
А когда родители предлагали своим детям деньги или
подарки за лучшие результаты – эти пловцы бросали плаванье,
так как внутренней мотивации у них не было.
Поэтому помните, награды побуждают людей работать
только за награды.
А выражение признательности и поддержка значат для
человека намного больше, чем денежная награда.
Итак, менеджер должен присмотреться к каждому человеку и понять,
что его мотивирует.
Возможно менеджер мог бы предоставить человеку
гибкий рабочий график или выделить время на учебу
в университете.
То есть помочь человеку достичь лучших результатов,
тем самым заменив внешнюю мотивацию внутренней.
Многие люди не уходят к конкурентам, даже если
у них более высокая зарплата, потому что их здесь уважают
и им здесь нравится.
Они получают удовольствие от работы.
Разумеется, начальник должен находить время, чтобы похлопать
человека по плечу за хорошую работу.
Глава 4.
Управление людьми.
Человек рождается с внутренней мотивацией, самоуважением,
желанием сотрудничать, любознательностью и умением
получать радость от учебы.
Эти качество ярко выражены в начале жизни, но постепенно
угасают под воздействием деструктивных сил, о которых
мы говорили ранее.
Эти силы вызывают в человеке страх, потребность в защите
и внешней мотивации.
Поэтому существующая система приводит нас к спаду.
Мы же должны встать на путь преобразований.
Некоторые компании инвестируют огромные деньги в новое
оборудование и автоматизацию.
При этом не предполагая, что это ведет к лишним мощностям,
более высоким затратам и более низкому качеству
продукции.
Бывает так, что техника рассчитана на вдвое большую
мощность, чем нужно, а вы за все это переплачиваете.
При этом директор и менеджеры перекладывают все ответственность
за низкое качество на операторов, хотя они не могут повлиять
ни на качество, ни на инновации.
Именно менеджмент должен отвечать за качество, предвидеть
будущее и подстраивать под него продукцию, а также
поддерживать работу своего предприятия.
Поэтому перед внедрением какой-либо идеи вам нужно
придерживаться диаграммы потока, которая состоит
из четырех этапов. 1 этап – Планируй.
Когда у кого-то появляется идея, как можно улучшить
продукт или процесс – необходимо составить план тестирования,
сравнения и эксперимента.
Поспешный старт может снизить эффективность и повлечь
за собой большие затраты и разочарование.
И вроде как это логично, но большинство перескакивают
через этот этап.
Они не хотят планировать и ждать чего-то, им надо
действовать.
А составив план, вы можете даже обнаружить несколько
альтернативных вариантов.
И решить какой попробовать в первую очередь, какой
будет вероятный результат и какой вариант обещает
больше новых знаний или прибыли 2.
Действуй.
Здесь мы проводим тестирование и сравнение, желательно
в небольшом масштабе.
3.
Изучай.
После тестирования, мы изучаем результаты.
И смотрим оправдывают ли они наши надежды и ожидания,
и если нет, то почему?
4.
Воздействуй.
Мы либо применяем изменение, либо отклоняем его.
Или проходим цикл еще раз.
Идеальная школа – это когда в ней ликвидируют все оценки.
В системе оценивания ученики стремятся к получению оценок,
а не к знаниям.
Например, учат только тот текст, по которому их будут
спрашивать, не вникая ни во что другое.
Оценка – это чье-то суждение о достижениях ученика,
выраженное по какой-то произвольной шкале.
Но это суждение может быть в корне не верно.
Некоторые ученики, получающие плохие отметки, в будущем
могут работать лучше, чем отличники.
Тем не менее именно на основе оценок прогнозируется
будущая успешная или неуспешная работа студента.
И этот ярлык в аттестате может закрыть перед ребенком
какие-то двери.
Кроме того, из-за этого, у ребенка падает внутренняя
мотивация и он не хочет больше заниматься.
Есть учителя, которые относятся к отличникам намного лучше,
чем к отстающим.
Тем самым принижая их среди всех одноклассников.
Это душит природную мотивацию и убивает радость от учебы.
От чего такие дети боятся поднять руку, чтобы их не
осмеяли за неправильный ответ.
И в будущем страх ошибки не даст ученикам опробовать
свои силы.
Если ученик отстает по каким-то предметам, то это
учителю нужно задуматься, а понятно ли он все объясняет.
Или возможно, ученик опережает других в каком-то умении,
которое школа не проверяет, например, в творчестве.
Поэтому нужно заинтересовать учеников в самом обучении
и подталкивать их изучать ту или иную область, где
они отстают.
А не пугать их оценками.
Вам нужно стремится к всеобщему сотрудничеству.
