B Plus Podcast, The Halo Effect 4

The Halo Effect 4

دیدیم که فرمول جادویی نداریم واقعاً واسۀ موفقیت شرکت. یافت می نشود. چون عملکرد شرکت ها خیلی غیر قابل پیش بینی تر از این حرف هاست. بعدش هم انقدر گیر دادن به دنبال این فرموله گشتن، خودش حواس ما رو پرت می کنه از چیزهایی که دم دستمونه. و واقعاً اصل مطلب همونه. و باید اون ها رو خوب بفهمیم و درست کنیم. دو تا نکتۀ کلیدی ای که ثابت شدن واقعاً بارها و بارها، که اینا قطعاً تأثیر می ذارن روی عملکرد. حرف عجیب غریبی هم توش نیست. استراتژی. اجرا. راهبرد و اجرا. strategy و execution. همه باید این کارها رو بدونن. این اصلاً هیچ نکتۀ پیچیده ای توش نداره.

وقتی داریم یک تصمیم بیزنسی می گیریم، هیچ وقت نمی تونیم مطمئن باشیم از نتایج تصمیمون. پس ریسک زیادی در کاره. اما نمی تونیم هم که تصمیم نگیریم. اینجاست که استراتژی خیلی حیاتی می شه برای خوب کار کردن شرکت. این کتاب های راهنما چیکار می کنن؟ میان می گن که بله استراتژی خوب باید شفاف باشه. باید درست تعریف بشه. Well-defined باشه. اما خوب چون موفقیت استراتژی خیلی بسته به این داره که نوع محصول شما چیه و جنس بازاری که دارین و توش هستین چیه، مهم تر از شفاف بودن اینه که استراتژی باید برای هدف شما مناسب باشه. یعنی شما مثلاً شفاف ترین و تعریف شده ترین استراتژی رو هم بذاری واسه رشد یه شرکتی که داره توی بازار اشباع کار می کنه، خوب به جایی نمی رسی که. چون مناسب نیست.

دربارۀ اجرا هم یه سری از همین حرف های ساده می زنه کتاب. می گه که اجرا همینه دیگه که استراتژی رو چطوری اجرا کنیم. چطوری پیاده کنیم. ارزیابیش البته از استراتژی راحت تره. به خاطر اینکه خیلی از کمیت هایی که باهاش سر و کار داره در اختیار شرکت هستن. می شه کنترلشون کرد. زمان تولید رو می شه کم کرد. هزینۀ تحقیق و توسعه رو می شه بالا برد. هزینۀ بازاریابی رو می شه پایین آورد. اما باید بفهمیم که دنبال چی هستیم. به جای اینکه مدیر بیاد بگه که باید استراتژی رو بهتر کنیم که خوب حرف مفته، مثل اینکه مثلاً بیایم بگیم آره همه باید بهتر کار کنیم، باید بیاد بگه نه آقا مثلاً باید جنس رو سریع تر برسونیم دست مشتری. چون این قشنگ در راستای اون استراتژی ماست، که بهتر کردن خدمات مشتریانمونه.

چرا اینار و می گه نویسنده این آخرهای کتاب؟ به خاطر اینکه می گه اینا عوامل اصلی عملکرد شرکت هستن. ولی فرمول جادویی نیستن اینا. از همین چیزهایی که من گفتم معلومه. اینا رو هر کسی می تونه به آدم بگه. اینا اون holy grail نیستن. اصلاً وجود نداره همچین چیزی. همه هم می دونن اینا رو. هیچ مدیری نیست که این ها رو ندونه. اینا الفبای کاره. می گه اینا رو. به خاطر اینکه اصل حرفش اینه که بابا جون موفقیت روش تضمینی نداره. یه روش هایی هستن که کمک می کنن که کسب و کارمون رو ببریم به سمت سودده شدن. ولی حقیقتی که نمی خوایم خیلی از ما بپذیریم اینه که شانس نقشش خیلی زیاده. اینه که هرچند که عملکرد خوب شرکت واقعاًهمش رندوم نیست. ولی اغلب این فاکتور شانسه که تعیین می کنه که شرکت شما موفق می شه یا نه.

اینکه به این درک برسیم که عملکرد کسب و کار به بسیار چیزهای خارج از کنترل ما بستگی داره، کمک می کنه که خودمون رو از شر یک سری خطاها و ابهاماتی مثل مثلاً delusion of organizational physics نجات بدیم. این چه ابهامیه؟ چه خطاییه؟ این اون باور غلطیه که فکر می کنیم کسب و کار مثل طبیعت یک سری قوانین ثابت و تغییر ناپذیر داره. این همون مصیبتیه که مدیرای تجاری رو می اندازه تو این فکر که اقداماتی که می کنن، باید یه سری خروجی هایی داشته باشه کاملاً قابل پیش بینی. یه روش خاصی وجود داره که تضمین می کنه موفقیت رو. بیزنس ریسکه. چیزی که برای موفقیت لازمه اینه که بله، شرایط مناسب فراهم باشه. ولی شما هم باید بخت‌یار باشی.

واسه همین بهترین روش این نیست که یک استراتژی رو چون می دونی قطعاً جواب می ده انتخاب کنی. باید اون استراتژی رو انتخاب کنی که بهتر از بقیه شما رو در موقعیت موفق شدن قرار می ده. چون بهترین کاریه که می تونی بکنی. شرکت خوب اونیه که وقتی می بازه، نویسنده مثال Goldman Sachs رو می زنه. حالا نمی دونم، این کتاب قبل از بحران مالی نوشته شده. نمی دونم اگر الان هم می خواست بنویسه، همین رو می نوشت یا نه. ولی می گه که این شرکت وقتی می بازه طوری برخورد نمی کنه که انگار مدیریت باخته. شکست و باخت رو یک اِلمان طبیعی می بینه در موفقیت. و بسیار شرکتیه که ریسک های بزرگ بر می داره. و همین ریسک های حساب شده هست که عامل موفقیت خیلی از شرکت های بزرگه.

اگه این رو بپذیریم و یاد بگیریم که بیزنس در ذات خودش risky هست، مدیریت مدیریت ریسکه، این رو هم بسیار می شه از نسیم طالب در مورش چیز یاد گرفت، اون وقت دیگه این ابهام ها کورمون نمی کنن. این خطاهای شناختی راحت گولمون نمی زنن. با حواس جمع، ریسک ها رو ارزیابی می کنیم. بر می داریم. خطر می کنیم. و امیدوار به موفقیت می ریم جلو. بهترین راه برای پرهیز از این ابهامات، اینه که بفهمیم مدیریت یعنی ارزیابی ریسک و ریسک پذیری.

کتاب راهنمایی هم داره، اما جنس راهنمایی هاش از اینا نیست که یک نقل قولی بشه. و مثلاً کلام بزرگان از توش در بیاد. و بشه قاب کرد، زد به دیوار مدیرعامل و اینا. از جمله راهنمایی ها و چیزهای مقدماتی ای که می گه باید بفهمیم، اینه که آقا عملکرد بیزنس مطلق نیست. نسبیه. شما بالاخره ته خط داری با یه رقیبی رقابت می کنی دیگه. موفقیت شما به عملکرد اون هم بستگی داره. ممکنه اصلاً شما همۀ تصمیم درست ها رو بگیری. ولی نتیجه ات غلط بشه. یه چیز دیگه ای که باید حواسمون بهش باشه اینه که موفقیت دائمی نیست. داستان سیسکو واقعاً محدود به سیسکو نیست. همون سیسکو گفتیم برگشت بعداً به بازی. ولی موفقیت معمولاً دائمی نیست.

نویسندۀ کتاب، آقای فیل روزنس واید، می گه که من با مدیرهای زیادی حرف زدم به خاطر کارم توی دانشگاه. دیدم که مدیران اجرایی خیلی هاشون آدم های بسیار باهوشی هستن. آدم های سخت کوشی هستن. ولی درکشون از فرآیند علمی درک درستی نیست. واسه همین خیلی زود و ساده یه چیزهایی رو به عنوان دادۀ علمی می پذیرن، که واقعاً چیزی بیشتر از نقل و حکایت نیستن. نیاز دارن معمولاً این مدیرها که مصرف کننده های باهوش ترین بشن برای این کتاب ها و محتواهای آموزشی مدیریت. که هر کسی نتونه هر چیزی رو بندازه بهشون. هر چیزی رو باور نکنن. انقدر دنبال کپی کردن قدم های شرکت های موفق نرن مثلاً.

اصل حرف کتاب اینه که آقا این ادبیات کسب و کار یک بخش بزرگیش پره از قضاوت های غلط و اشتباه ها و خطاهای شناختی. چاپ اول کتاب هشت تاش رو گفته بوده. بعد تو چاپ های بعدی کرده نه تا. آخرش هم دو هزار و چهارده دو تا اضافه کرده. نهایتاً شده ده تا. مهم ترینشون هم خطای تعمیم دادنه. Halo effect. این خطاهای شناختی و این عطش ما و مدیرها برای اینکه همه چیز رو خیلی ساده بهمون توضیح بدن، یه سری پند و اندرز شلاقی بدن که همینا رو به کار ببندیم مثلاً کارمون درست بشه، باعث شده که این همه محتوای کم ارزش و بی ارزش و غلط زیاد بشه و زیاد مصرف بشه.

تو صیه های نویسنده اینه که ریسک رو خوب بفهمیم. متوجه بشیم که ریسک رو باید چطور اندازه گرفت. چطور باید ارزیابی کرد. چطور باید در موردش تصمیم گرفت. بفهمیم که نقش شانس خیلی بیشتر از اونیه که معمولاً ما دوست داریم بپذیریم. و این هم بفهیمم که نتیجۀ بد لزوماً معنیش این نیست که مدیر اشتباه کرده. از اون ور نتیجۀ خوب هم لزوماً به این معنی نیست که مدیره همۀ کارهاش خوب بوده. چیز مهمی که لازمه از این کتاب یاد بگیریم اگر مدیر نیستیم، اگر مثلاً کسب و کار نداریم، یا تصمیمات این طوری نمی گیریم، اینه که آگاه بشیم به این خطاهای شناختی مون. اونش به درد همه می خوره. آگاه بشیم. بشناسیمشون. و حواسمون باشه که در زندگی، در صحبت، در فهمیدن جهان، چطوری از این ها پرهیز کنیم.

The Halo Effect 4 The Halo Effect 4 L'effetto alone 4 Het halo-effect 4

دیدیم که فرمول جادویی نداریم واقعاً واسۀ موفقیت شرکت. We saw that we do not have a magic formula for the success of the company. یافت می نشود. Not found. Niet gevonden. چون عملکرد شرکت ها خیلی غیر قابل پیش بینی تر از این حرف هاست. Because the performance of companies is much more unpredictable than these words. Omdat de prestaties van bedrijven veel onvoorspelbaarder zijn dan deze woorden. بعدش هم انقدر گیر دادن به دنبال این فرموله گشتن، خودش حواس ما رو پرت می کنه از چیزهایی که دم دستمونه. Then, getting so caught up in the formula, it distracts us from the things that are beyond our reach. Dan, zo verstrikt raken in de formule, leidt het ons af van de dingen die we kunnen doen. و واقعاً اصل مطلب همونه. And that's really the point. En dat is echt het punt. و باید اون ها رو خوب بفهمیم و درست کنیم. And we have to understand them well and fix them. دو تا نکتۀ کلیدی ای که ثابت شدن واقعاً بارها و بارها، که اینا قطعاً تأثیر می ذارن روی عملکرد. Two key points that prove to be really over and over again, that these definitely have an impact on performance. Twee belangrijke punten die keer op keer waar blijken te zijn, die zeker een impact hebben op de prestaties. حرف عجیب غریبی هم توش نیست. There is no such thing as a strange word. Daar is niets vreemds aan. استراتژی. Strategy. اجرا. راهبرد و اجرا. Strategy and implementation. Strategie en uitvoering. strategy و execution. همه باید این کارها رو بدونن. Everyone should know these things. این اصلاً هیچ نکتۀ پیچیده ای توش نداره. This has nothing to do with complexity at all. Dit heeft helemaal niets ingewikkelds.

وقتی داریم یک تصمیم بیزنسی می گیریم، هیچ وقت نمی تونیم مطمئن باشیم از نتایج تصمیمون. When we make a business decision, we can never be sure of the outcome of our decision. Wanneer we een zakelijke beslissing nemen, kunnen we nooit zeker zijn van de uitkomst van onze beslissing. پس ریسک زیادی در کاره. So a lot of risk at work. Veel risico op het werk dus. اما نمی تونیم هم که تصمیم نگیریم. But we can not help but decide. اینجاست که استراتژی خیلی حیاتی می شه برای خوب کار کردن شرکت. This is where strategy comes into play. این کتاب های راهنما چیکار می کنن؟ میان می گن که بله استراتژی خوب باید شفاف باشه. What do these manuals do? They say yes, a good strategy should be transparent. Wat doen deze handleidingen? Ze zeggen ja, een goede strategie moet transparant zijn. باید درست تعریف بشه. It must be defined correctly. Het moet correct worden gedefinieerd. Well-defined باشه. اما خوب چون موفقیت استراتژی خیلی بسته به این داره که نوع محصول شما چیه و جنس بازاری که دارین و توش هستین چیه، مهم تر از شفاف بودن اینه که استراتژی باید برای هدف شما مناسب باشه. But well, because the success of the strategy depends a lot on what kind of product you have and what kind of market you have and what you have, it is more important than transparency that the strategy should be right for your goal. Maar goed, omdat het succes van de strategie sterk afhangt van wat voor soort product je hebt en wat voor soort markt je hebt, is belangrijker dan transparantie dat de strategie goed moet zijn voor je doel. یعنی شما مثلاً شفاف ترین و تعریف شده ترین استراتژی رو هم بذاری واسه رشد یه شرکتی که داره توی بازار اشباع کار می کنه، خوب به جایی نمی رسی که. It means, for example, that you put the most transparent and defined strategy for the growth of a company that is working in the saturated market, well, you will not get anywhere. Dit betekent bijvoorbeeld dat je de meest transparante en gedefinieerde strategie zet voor de groei van een bedrijf dat in een verzadigde markt werkt, nou, je komt nergens. چون مناسب نیست. Because it is not suitable.

دربارۀ اجرا هم یه سری از همین حرف های ساده می زنه کتاب. The book says a few simple things about performance. Het boek zegt een paar simpele dingen over prestaties. می گه که اجرا همینه دیگه که استراتژی رو چطوری اجرا کنیم. It says that execution is how we execute the strategy. Er staat dat uitvoering de manier is waarop we de strategie uitvoeren. چطوری پیاده کنیم. How to implement. ارزیابیش البته از استراتژی راحت تره. Of course, it is easier to evaluate than strategy. Natuurlijk is het gemakkelijker te evalueren dan strategie. به خاطر اینکه خیلی از کمیت هایی که باهاش سر و کار داره در اختیار شرکت هستن. Because many of the quantities it deals with are available to the company. Omdat veel van de hoeveelheden waarmee het te maken heeft, beschikbaar zijn voor het bedrijf. می شه کنترلشون کرد. They can be controlled. زمان تولید رو می شه کم کرد. Production time can be reduced. هزینۀ تحقیق و توسعه رو می شه بالا برد. The cost of research and development can be increased. De kosten van onderzoek en ontwikkeling kunnen worden verhoogd. هزینۀ بازاریابی رو می شه پایین آورد. The cost of marketing can be reduced. اما باید بفهمیم که دنبال چی هستیم. But we must understand what we are looking for. به جای اینکه مدیر بیاد بگه که باید استراتژی رو بهتر کنیم که خوب حرف مفته، مثل اینکه مثلاً بیایم بگیم آره همه باید بهتر کار کنیم، باید بیاد بگه نه آقا مثلاً باید جنس رو سریع تر برسونیم دست مشتری. Instead of the manager telling us that we should improve the strategy, he said well, like, for example, saying yes, we should all work better, he should say no, sir, for example, we should deliver the goods to the customer faster. In plaats van dat de manager ons eraan herinnert dat we de strategie moeten verbeteren, wat een goede zaak is, zoals bijvoorbeeld zeggen: ja, we moeten allemaal beter werken, hij zou nee moeten zeggen, meneer, we moeten bijvoorbeeld de goederen leveren aan de klant sneller. چون این قشنگ در راستای اون استراتژی ماست، که بهتر کردن خدمات مشتریانمونه. Because it's beautiful in line with our strategy, which is to improve our customer service. Omdat het mooi is in lijn met onze strategie, namelijk het verbeteren van onze klantenservice.

چرا اینار و می گه نویسنده این آخرهای کتاب؟ به خاطر اینکه می گه اینا عوامل اصلی عملکرد شرکت هستن. Why is this the author of this last book? Because he says these are the main factors in the company's performance. Waarom Inar en zegt de auteur van dit laatste boek? Omdat hij zegt dat dit de belangrijkste factoren zijn voor de prestaties van het bedrijf. ولی فرمول جادویی نیستن اینا. But these are not magic formulas. از همین چیزهایی که من گفتم معلومه. It's clear from what I said. اینا رو هر کسی می تونه به آدم بگه. Anyone can tell this to anyone. اینا اون holy grail نیستن. These are not holy grails. Dit zijn geen heilige gralen. اصلاً وجود نداره همچین چیزی. There is no such thing at all. Zoiets bestaat helemaal niet. همه هم می دونن اینا رو. Everyone knows this. هیچ مدیری نیست که این ها رو ندونه. There is no manager who does not know this. اینا الفبای کاره. This is the working alphabet. Dit is het werkende alfabet. می گه اینا رو. He says this. به خاطر اینکه اصل حرفش اینه که بابا جون موفقیت روش تضمینی نداره. Because the bottom line is that Baba Joon has no guarantee of success. Want het komt erop neer dat Baba Joon geen garantie voor succes heeft. یه روش هایی هستن که کمک می کنن که کسب و کارمون رو ببریم به سمت سودده شدن. There are ways to help your business become profitable. Er zijn manieren om uw bedrijf winstgevend te maken. ولی حقیقتی که نمی خوایم خیلی از ما بپذیریم اینه که شانس نقشش خیلی زیاده. But the fact that many of us do not want to accept is that the chances of his role are very high. Maar het feit dat velen van ons niet willen accepteren, is dat de kans op zijn rol erg groot is. اینه که هرچند که عملکرد خوب شرکت واقعاًهمش رندوم نیست. That is, although the good performance of the company is not really random. ولی اغلب این فاکتور شانسه که تعیین می کنه که شرکت شما موفق می شه یا نه. But it is often the luck factor that determines whether your company succeeds or not.

اینکه به این درک برسیم که عملکرد کسب و کار به بسیار چیزهای خارج از کنترل ما بستگی داره، کمک می کنه که خودمون رو از شر یک سری خطاها و ابهاماتی مثل مثلاً delusion of organizational physics نجات بدیم. Understanding that business performance depends on many things beyond our control helps us to save ourselves from a series of mistakes and ambiguities such as delusion of organizational physics. Als we begrijpen dat bedrijfsprestaties afhangen van veel dingen waar we geen controle over hebben, kunnen we onszelf redden van een reeks fouten en dubbelzinnigheden, zoals de waan van de organisatiefysica. این چه ابهامیه؟ چه خطاییه؟ این اون باور غلطیه که فکر می کنیم کسب و کار مثل طبیعت یک سری قوانین ثابت و تغییر ناپذیر داره. What is this ambiguity? What's wrong? It is a mistake to think that business, like nature, has a set of fixed and unchangeable rules. Wat is deze onduidelijkheid? Wat is er verkeerd? Het is een misvatting dat het bedrijfsleven, net als de natuur, vaste en onveranderlijke regels heeft. این همون مصیبتیه که مدیرای تجاری رو می اندازه تو این فکر که اقداماتی که می کنن، باید یه سری خروجی هایی داشته باشه کاملاً قابل پیش بینی. This is the same tragedy that measures the business manager in the thought that the actions they take should have a series of outputs that are quite predictable. Dit is dezelfde tragedie die de businessmanager meet in de gedachte dat de acties die ze ondernemen een reeks outputs moeten hebben die vrij voorspelbaar zijn. یه روش خاصی وجود داره که تضمین می کنه موفقیت رو. There is a certain method that guarantees success. Er is een bepaalde methode die succes garandeert. بیزنس ریسکه. Risky business. Riskante zaken. چیزی که برای موفقیت لازمه اینه که بله، شرایط مناسب فراهم باشه. What is needed for success is that yes, the right conditions are in place. Wat nodig is voor succes is dat ja, de juiste voorwaarden aanwezig zijn. ولی شما هم باید بخت‌یار باشی. But you should be lucky too. Maar je moet ook geluk hebben.

واسه همین بهترین روش این نیست که یک استراتژی رو چون می دونی قطعاً جواب می ده انتخاب کنی. So the best way is not to choose a strategy because you know it will definitely work. باید اون استراتژی رو انتخاب کنی که بهتر از بقیه شما رو در موقعیت موفق شدن قرار می ده. You need to choose the strategy that will put you in a position to succeed better than the rest. Je moet gewoon meer discrimineren met de hulp die je geeft aan andere mensen. چون بهترین کاریه که می تونی بکنی. Because it's the best thing you can do. شرکت خوب اونیه که وقتی می بازه، نویسنده مثال Goldman Sachs رو می زنه. A good company is one that, when it opens, beats the author Goldman Sachs. Een goed bedrijf is er een dat, wanneer het wordt geopend, de auteur Goldman Sachs verslaat. حالا نمی دونم، این کتاب قبل از بحران مالی نوشته شده. I do not know now, this book was written before the financial crisis. Ik weet het nu niet, dit boek is geschreven voor de financiële crisis. نمی دونم اگر الان هم می خواست بنویسه، همین رو می نوشت یا نه. I do not know if he wanted to write now or not. ولی می گه که این شرکت وقتی می بازه طوری برخورد نمی کنه که انگار مدیریت باخته. But he says the company does not act as if it has lost management when it does. Maar hij zegt dat het bedrijf niet doet alsof het het management heeft verloren als het dat wel doet. شکست و باخت رو یک اِلمان طبیعی می بینه در موفقیت. Failure sees defeat as a natural element in success. Falen ziet een nederlaag als een natuurlijk element van succes. و بسیار شرکتیه که ریسک های بزرگ بر می داره. And it's very corporate that takes big risks. En het is erg zakelijk dat grote risico's neemt. و همین ریسک های حساب شده هست که عامل موفقیت خیلی از شرکت های بزرگه. And it is these calculated risks that are the key to the success of many large companies. En het zijn deze berekende risico's die de sleutel zijn tot het succes van veel grote bedrijven.

اگه این رو بپذیریم و یاد بگیریم که بیزنس در ذات خودش risky هست، مدیریت مدیریت ریسکه، این رو هم بسیار می شه از نسیم طالب در مورش چیز یاد گرفت، اون وقت دیگه این ابهام ها کورمون نمی کنن. If we accept this and learn that business is inherently risky, risk management, it is also possible to learn a lot from Nasim Talib in Morosh, then these ambiguities will no longer be a hormone. Als we dit accepteren en leren dat ondernemen inherent riskant is, risicomanagement, het is ook mogelijk om veel te leren van Nasim Talib in Morsh, dan zullen deze onduidelijkheden geen hormoon meer zijn. این خطاهای شناختی راحت گولمون نمی زنن. These cognitive errors do not easily hurt us. Deze cognitieve fouten doen ons niet gemakkelijk pijn. با حواس جمع، ریسک ها رو ارزیابی می کنیم. With the collective senses, we evaluate the risks. بر می داریم. We will take it. خطر می کنیم. و امیدوار به موفقیت می ریم جلو. And hopefully we will move forward. بهترین راه برای پرهیز از این ابهامات، اینه که بفهمیم مدیریت یعنی ارزیابی ریسک و ریسک پذیری. The best way to avoid these ambiguities is to understand that management means risk assessment and risk-taking. De beste manier om deze dubbelzinnigheden te vermijden, is te begrijpen dat management risicobeoordeling en het nemen van risico's betekent.

کتاب راهنمایی هم داره، اما جنس راهنمایی هاش از اینا نیست که یک نقل قولی بشه. He also has a guidebook, but his tips are not meant to be a quote. Hij heeft ook een gids, maar zijn tips zijn niet bedoeld als quote. و مثلاً کلام بزرگان از توش در بیاد. And, for example, remember the words of the elders. En denk bijvoorbeeld aan de woorden van de ouderlingen. و بشه قاب کرد، زد به دیوار مدیرعامل و اینا. And he framed it, hit the CEO wall, and that's it. En hij heeft het ingelijst, tegen de muur van de CEO geslagen, en dat is het. از جمله راهنمایی ها و چیزهای مقدماتی ای که می گه باید بفهمیم، اینه که آقا عملکرد بیزنس مطلق نیست. Among the tips and introductory things he says we need to understand is that, sir, business performance is not absolute. Een van de tips en inleidende dingen die hij zegt dat we moeten begrijpen, is dat, meneer, zakelijke prestaties niet absoluut zijn. نسبیه. شما بالاخره ته خط داری با یه رقیبی رقابت می کنی دیگه. You are finally competing with a competitor. U concurreert eindelijk met een concurrent. موفقیت شما به عملکرد اون هم بستگی داره. Your success depends on its performance. Uw succes hangt af van de prestaties. ممکنه اصلاً شما همۀ تصمیم درست ها رو بگیری. You may make all the right decisions at all. U kunt helemaal de juiste beslissingen nemen. ولی نتیجه ات غلط بشه. But your result will be wrong. Maar je resultaat zal verkeerd zijn. یه چیز دیگه ای که باید حواسمون بهش باشه اینه که موفقیت دائمی نیست. Another thing to be aware of is that success is not permanent. Een ander ding om je bewust van te zijn, is dat succes niet permanent is. داستان سیسکو واقعاً محدود به سیسکو نیست. The Cisco story is not really limited to Cisco. همون سیسکو گفتیم برگشت بعداً به بازی. We told Cisco to come back to the game later. We hebben Cisco gezegd om later terug te komen op het spel. ولی موفقیت معمولاً دائمی نیست. But success is not usually permanent.

نویسندۀ کتاب، آقای فیل روزنس واید، می گه که من با مدیرهای زیادی حرف زدم به خاطر کارم توی دانشگاه. The author of the book, Mr. Phil Rosens Wide, says that I talked to many principals about my work at the university. De auteur van het boek, de heer Phil Rosens Wide, zegt dat ik met veel directeuren heb gesproken over mijn werk op de universiteit. دیدم که مدیران اجرایی خیلی هاشون آدم های بسیار باهوشی هستن. I saw that many of the executives are very smart people. Ik zag dat veel van de CEO's erg slimme mensen zijn. آدم های سخت کوشی هستن. They are hardworking people. Het zijn hardwerkende mensen. ولی درکشون از فرآیند علمی درک درستی نیست. But they do not understand the scientific process. Maar ze begrijpen het wetenschappelijke proces niet. واسه همین خیلی زود و ساده یه چیزهایی رو به عنوان دادۀ علمی می پذیرن، که واقعاً چیزی بیشتر از نقل و حکایت نیستن. That is why they accept very quickly and simply things as scientific data, which are really nothing more than narratives. Dat is de reden waarom ze dingen zo snel en eenvoudig accepteren als wetenschappelijke gegevens, die eigenlijk niets meer zijn dan verhalen. نیاز دارن معمولاً این مدیرها که مصرف کننده های باهوش ترین بشن برای این کتاب ها و محتواهای آموزشی مدیریت. Usually these administrators need to be the smartest consumers for these books and educational content management. Meestal moeten deze beheerders de slimste consumenten zijn voor deze boeken en het beheer van educatieve inhoud. که هر کسی نتونه هر چیزی رو بندازه بهشون. That not everyone can throw anything at them. هر چیزی رو باور نکنن. Do not believe anything. Geloof niets. انقدر دنبال کپی کردن قدم های شرکت های موفق نرن مثلاً. So much for trying to copy the steps of successful companies, for example. Tot zover het proberen de stappen van succesvolle bedrijven te kopiëren, bijvoorbeeld.

اصل حرف کتاب اینه که آقا این ادبیات کسب و کار یک بخش بزرگیش پره از قضاوت های غلط و اشتباه ها و خطاهای شناختی. The main point of the book is that, sir, this business literature is a large part full of wrong judgments, mistakes and cognitive errors. چاپ اول کتاب هشت تاش رو گفته بوده. The first edition of the book said eight stones. De eerste editie van het boek zei acht stenen. بعد تو چاپ های بعدی کرده نه تا. Then in the next editions, not until. آخرش هم دو هزار و چهارده دو تا اضافه کرده. The last one added two thousand and fourteen. نهایتاً شده ده تا. Finally, ten. مهم ترینشون هم خطای تعمیم دادنه. The most important of them is the generalization error. Halo effect. این خطاهای شناختی و این عطش ما و مدیرها برای اینکه همه چیز رو خیلی ساده بهمون توضیح بدن، یه سری پند و اندرز شلاقی بدن که همینا رو به کار ببندیم مثلاً کارمون درست بشه، باعث شده که این همه محتوای کم ارزش و بی ارزش و غلط زیاد بشه و زیاد مصرف بشه. These cognitive errors and this thirst of us and the managers, in order to explain everything to us very simply, a series of whip tips that we use right now, for example, to correct our work, has caused all this low-value and worthless content and Too many mistakes and too much consumption.

تو صیه های نویسنده اینه که ریسک رو خوب بفهمیم. In the author's words is to understand the risk well. In de woorden van de auteur is het risico goed te begrijpen. متوجه بشیم که ریسک رو باید چطور اندازه گرفت. Understand how risk should be measured. چطور باید ارزیابی کرد. How to evaluate. چطور باید در موردش تصمیم گرفت. How to decide. بفهمیم که نقش شانس خیلی بیشتر از اونیه که معمولاً ما دوست داریم بپذیریم. Understand that the role of chance is much greater than we would normally like to accept. و این هم بفهیمم که نتیجۀ بد لزوماً معنیش این نیست که مدیر اشتباه کرده. And to understand that a bad result does not necessarily mean that the manager made a mistake. از اون ور نتیجۀ خوب هم لزوماً به این معنی نیست که مدیره همۀ کارهاش خوب بوده. On the other hand, a good result does not necessarily mean that the manager has done everything well. چیز مهمی که لازمه از این کتاب یاد بگیریم اگر مدیر نیستیم، اگر مثلاً کسب و کار نداریم، یا تصمیمات این طوری نمی گیریم، اینه که آگاه بشیم به این خطاهای شناختی مون. The important thing to learn from this book if we are not a manager, if we do not have a business, for example, or if we do not make decisions like this, is to be aware of these cognitive errors. Het belangrijkste dat we uit dit boek moeten leren als we geen manager zijn, als we bijvoorbeeld geen bedrijf hebben, of als we geen dergelijke beslissingen nemen, is ons bewust te zijn van onze cognitieve fouten. اونش به درد همه می خوره. It benefits everyone. آگاه بشیم. Be aware. بشناسیمشون. Let's get to know them. و حواسمون باشه که در زندگی، در صحبت، در فهمیدن جهان، چطوری از این ها پرهیز کنیم. And be careful how we avoid these in life, in speech, in understanding the world. En pas op hoe we deze vermijden in het leven, in spraak, bij het begrijpen van de wereld.