Upside Down: The Story of Reverse Management | Farid Shokrieh | TEDxTehran (1)
Translator: Hossein Nasiri Reviewer: sadegh zabihi
(تشویق حضار)
چه چیز شرکت‌های امروزی شبیه به سازمان‌های ۴۰۰سال پیشه؟
تقریبا هیچی.
از زمان انقلاب صنعتی تا الان، همه‌چیز عوض شده.
ساختار سازمان‌های اولیه بر اساس ساختارهای پادشاهی و نظامی اون زمان،
با یک نگاه آتوریته‌محور و قدرت‌طلبی طراحی شده.
خب اون‌موقع زمان برده‌داری بوده و رعیت‌ها برای سازمان‌ها کار می‌کردن.
اون‌موقع زور بازو مهم بوده و خانم‌ها جایگاهی توی سازمان‌ها نداشتن.
اون موقع پیغام که می‌خواستن بفرستن، از چاپار استفاده می‌کردن.
اما الان تکنولوژی اومده و همه‌چیز رو عوض کرده.
کارهای فیزیکی رو ماشین انجام می‌ده
و فکر افراد - چه خانوم، چه آقا - جایگاه‌شون توی سازمان رو مشخص می‌کنه.
پس چرا توی سازمان‌هایی که همه چیزشون تغییر کرده،
هنوز اون نگاه قدیمی و نخ‌نمای هرمی سازمانی وجود داره؟
بعضیا طولیش کردن، بعضیا عرضی.
بعضیا اسمش رو ماتریسی گذاشتن، بعضیا فِلَت.
اما هنوز که هنوزه اون تفکر هرمی و مدیریت از بالا به پایین توی سازمان‌ها وجود داره.
گاهی‌اوقات با تدریجی بهتر‌کردن یک مدل،
نمی‌تونیم به نتیجه‌ی بهتری برسیم.
هر چه‌قدر شمع رو بهتر می‌ساختیم به لامپ نمی‌رسیدیم.
یه‌موقعی باید کلا رویکردمون رو عوض کنیم.
امروز می‌خوام با تعریف‌کردن داستان‌هایی که خیلی شانسی توی زندگی‌ام اتفاق افتاد،
مدلی رو که به جای چارت سازمانی به‌اش رسیدم، باهاتون در میون بذارم.
اما قبل‌اش یه چندتا سوال بپرسم،
تا ببینیم وضعیت موجود چطوریه.
چند نفر از شما تو فکرشه دیر یا زود کسب‌وکار خودشو راه بندازه؟
یعنی از شرکتی که درش کار می‌کنین به عنوان نردبون استفاده می‌کنین؟
اگه شرکت خودتون رو دارین،
خوش‌تون می‌آد بفهمین این‌همه آدم دارن از شما به‌عنوان نردبون استفاده می‌کنن؟
در جایگاهی که توی سازمان‌تون دارین به‌تون چقدر فرصت تصمیم‌گیری داده می‌شه؟
اگر مدیر یک سازمان هستین،
چقدر از ترس تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری پرسنل‌تون گله‌مندین؟
اگه اشتباهی کنید که ده‌ها میلیون تومان به سازمان ضرر بزنه، چه رفتاری باهاتون می‌کنن؟
اگه مدیر کسی باشید که چنین اشتباهی می‌کنه چه رفتاری باهاش می‌کنید؟
چقدر از موفقیت‌های سازمان‌تون به اسم شما نوشته می‌شه؛
یا این‌که شخص مدیرعامل کل لذت موفقیت‌ها رو تنهایی می‌بره؟
چندتا سازمان می‌شناسین،
که به کسی که هیچ تجربه‌ی کاری‌ای نداره،
فرصت بده تا بتونه توانایی‌های خاص خودش رو کشف کنه و به دنیا بشناسونه؟
تازه دبیرستانم تموم شده بود و خیلی دوست داشتم کار بکنم؛
و کاری که عاشق‌اش بودم تدریس زبان بود.
برای‌همین چند تا مدرسه رفتم و تقاضای کار دادم؛
از ۱۲-۱۰ جا، حتا هیچ کدوم‌شون حاضر نشدن یک‌بار منو ببینن؛
باهام جلسه نذاشتن، ازم یک سوال هم نپرسیدن تا ببینن اصلا چیزی بلد هستم یا نه.
و این، مثل یک درد همیشگی تو گلوم گیر کرده.
چند ماه بعد، توی موسسه‌ای که خودم زبان یاد گرفته بودم،
چند تا امتحان دادم، یه دوره‌ی روش تدریس گذروندم و مشغول به کار شدم.
هیچ‌وقت اولین جلسه‌ی تدریس‌ام رو یادم نمی‌ره.
مدیر موسسه - که قبلا معلم‌ام بود - باهام تا پشت در کلاس اومد.
توی راه بهم گفت:
«فرید، ما به تو اعتماد کردیم و این ترم، مسئولیت دو تا کلاس رو بهت سپردیم.
مطمئن‌ام فوق‌العاده خواهی بود.
پس برو و از اشتباه‌کردن هم نترس، هر مشکلی پیش بیاد، من کنارت هستم.»
وارد کلاس شدم و یکی از بهترین روزهای زندگیم رو با موفقیت پشت سر گذاشتم.
تدریس‌کردن و به خصوص رفتار مدیر اون موسسه،
خیلی بهم کمک کرد تا به مدلی که امروز می‌خوام باهاتون مطرح کنم برسم.
می‌خوام یه‌کمی در مورد تدریس باهاتون صحبت بکنم.
توی تدریس دو تا مفهوم خاص داریم، یکی به اسم «Competence» و دیگری «Performance».
«Competence» اون علمیه که شما نسبت به یک مفهوم دارید.
مثلا گذشتهی «go» چی می‌شه؟
نمی‌شنوم؛
حضار: «went»
آفرین، بلدینا!
خب گذشتهی «go» می‌شه «went».
اما سر کلاس دارین صحبت می‌کنین و می‌گین
«yesterday I go to the cinema»
بعد معلم‌تون می‌گه «yesterday»
و شما می‌گید:
اوه ببخشید «I went to the cinema»
در واقع شما «Competence»اش رو دارید، علم‌اش رو دارید،
حتی اگر به‌تون تست‌اش رو بدن، درست می‌زنید.
اما «Performance»اش یا توانایی استفاده ازش به‌صورت ناخودآگاه رو ندارید.
این دو تا مفهوم رو نگه داریم.
دو تا مفهوم دیگه هم داریم؛
«Learning» یا یادگیری و «Acquisition» یا فراگیری.
یادگیری یک فرایند کاملا خودآگاهه؛ یعنی شما می‌دونین وقتی قراره سر کلاس برید،
یه کتابی هست، احتمالا قلم و کاغذی با خودتون می‌برین
و می‌دونید یه شخصی که اسم‌‌اش رو معلم می‌ذارین،
قراره بیاد و به‌تون یه سری چیزا یاد بده.
این یادگیری یا «Learning» شد.
اما «Acquisition» یا فراگیری یه فرایند کاملا ناخودآگاهه.
مثلا دارین توی خیابون راه می‌رین، و براتون اتفاق بدی می‌افته،
با این واقعه شما کسب تجربه می‌کنین
و فرامی‌گیرید که تا آخر عمر در خیابون چه رفتاری داشته باشید؛
اون هم بدون این‌که هیچ معلمی به‌تون آموزش‌اش داده باشه.
آقای اِستفَن کِرَشِن زبان‌شناس - که من در تدریس و زندگی ازش خیلی یاد گرفتم -
نزدیک ۳۰ سال پیش این تئوری رو ثابت می‌کنه
که هرچیزی که یاد می‌گیریم به «Competence»مون تبدیل می‌شه
و فقط چیزهایی که فرامی‌گیریم به «Performance»مون بدل می‌شه.
برای همینه که ما سر کلاس زبان می‌نشستیم،
تمرین می‌کردیم،
هی معلم درس می‌داد،
ولی نمی‌تونستیم یه ارتباط ساده‌ی کلامی برقرار کنیم؛
بعد یکی از دوستامون که به یک کشور انگلیسی‌زبان می‌رفت
و بعد یه‌سال زندگی‌کردن برمی‌گشت،
می‌تونست مثل بلبل انگلیسی صحبت بکنه.
خبر خوب این‌جاست که فراگیری فقط مختص به آموزش یا یادگیری زبان نیست،
در هر علمی قابل استفاده اس؛
ریاضی، فیزیک، علوم انسانی.
برای همین، هر چقدرهم در مورد رهبری در سازمان کتاب می‌خونیم
یا تو سمینارها شرکت می‌کنیم؛
یا در مورد هنر تفویض اختیار می‌خونیم؛
علم‌مون در موردش بالا می‌ره و ممکنه بتونیم راجع‌به‌اش سخن‌ر‌انی کنیم،
اما لزوما در سازمان خودمون رفتارمون اون‌شکلی نخواهد بود.
اطراف ما آدم‌های زیادی هستن که خوب بلدن در مورد یک سری مفاهیم صحبت کنند،
اما نمی‌تونن اجراشون کنند.
تو دانشگاه استادی داشتم؛
درس می‌داد، که به گفته‌ی استفان کرشن،
استرس سر کلاس، بازده آموزشی رو چندین برابر پایین می‌آره؛
اون‌وقت سر همون کلاس بچه‌ها داشتن از ترس سکته می‌کردن.
دستم رو بالا بردم؛ گفتم: «استاد خوبه این موضوع رو می‌دونین و کلاس‌تون این شکلیه!»
حدس بزنید چه کار کرد؟
از کلاس بیرون انداخت‌ام!
تدریس به من یاد داد؛
اگر می‌خوایم کاری کنیم که دانشجویان نه یادگیری، بلکه فراگیری داشته باشن،
دیگه نباید معلم باشیم.
باید کارگردان باشیم.
کارگردانِ یک فضای آموزشی که دانش‌‌جوها خودشون درش فرصت سعی‌وخطاکردن دارن
و مفاهیمی که اون کارگردان می‌خواد رو می‌تونند خودشون فرابگیرند.
اما مهم‌ترین چیزی که من توی اون موسسه یاد گرفتم از رفتار مدیرم بود.
مدیرم، با من و همکارام،
دقیقا همون‌جوری که سر کلاس‌اش - زمانی که دانش‌جوی خودش بودم ـ باهام برخورد می‌کرد،
رفتار می‌کرد.
در واقع، تو ذهن‌اش مرزی بین کلاس و سازمان وجود نداشت.
جالبه بدونید که تو زندگی‌ام تنها معلمی بود که به‌خاطرش تکالیفم رو انجام دادم؛
این آدم تنها معلمی بود که همیشه حواس‌ام رو جمع می‌کردم تا به کلاس‌اش زود برسم؛
نه از ترس، بلکه از خجالت؛
واقعیت‌اش انقدر خوب برخورد می‌کرد که روم نمی‌شد سر کلاس‌اش دیر برسم
و یا تکلیف نداشته باشم.
به عنوان مدیر هم دقیقا همین‌شکلی بود.
مثلا عصر یک روزی مرخصی می‌خواستم و دیر تقاضا داده بودم،
معلم کمکی هم سر کلاس دیگه‌ای مشغول بود؛
اون مدیر به من اجازه داد که برم.
فرداش متوجه شدم خودش سر کلاس‌ام رفته و درس داده؛
انقدر خجالت کشیدم که هیچ‌وقت یادم نرفت
که باید به‌موقع درخواست مرخصی‌ام رو رد بکنم.
بعدها، موقعی که خودم در جایگاه مدیریت قرار گرفتم،
فرا گرفته بودم اون‌جوری که باهام رفتار شده بود با بقیه رفتار بکنم.
من تو سازمان، همون معلم بودم،
با همون صبر و حوصله‌ای که باید می‌داشتم؛
و با همون اعتمادی که باید به هم تیمی‌هام می کردم؛
به‌شون فرصت می‌دادم تا خودشون با سعی وخطا کردن بتونن پیشرفت توی سازمان رو فرابگیرن.
اگر توی تصمیم‌گیری به‌شون می‌گفتم چه بکن، چه نکن،
ممکن بود «Competence» تصمیم‌گیری‌شون بالا بره؛
اما «Performance» تصمیم‌گیری درشون خشک می‌شد
و همیشه در تصمیم‌گرفتن محتاج این بودن که با من چک بکنن.
به نظر من،
کارآفرینی،
یک شغل یا یک پوزیشین کاری نیست.
کارآفرینی یک طرز تفکره،
طرز تفکری که به هم تیمی‌هاش اعتماد می‌کنه
و فرصت می‌ده تا خودشون با سعی و خطا کردن پیشرفت در سازمان رو فرا بگیرند.
تدریس‌کردن باعث شد تا من توی کارم، همیشه به یه‌سری اصول پا‌ی‌بند بمونم.
اول از همه این‌که هر وقت رزومه‌ای که توش هیچ سابقه‌ی کاری‌ای نداشته باشه بیاد،
من به اون رزومه احترام می‌گذارم؛
- شاید این به خاطر همون دردیه که از گذشته تو گلوم گیر کرده -
و اگه اون شخص بخواد که به عنوان کارآموز چند‌ماهی رو تو شرکت ما کار بکنه،
حتما به‌اش اعتماد می‌کنم
تا بیاد و بتونه توانایی‌های خاص خودش رو اول کشف
و بعد بتونه به دنیای اطرافش ثابت بکنه.
دومین اصلی که من به‌اش پای‌بندم اینه؛
به جای این‌که به افراد بگم که چطور کار کن؛ چطور کار نکن؛
همیشه نتیجه‌ی ایده‌آل رو براشون خوب توصیف می‌کنم
و اجازه میدم که خودشون برن و مسیر رو پیدا بکنن؛
خیلی جالبه، وقتی به آدما اعتماد می‌کنیم
و فرصت می‌دیم که خودشون با سعی و خطا راه درست رو پیدا بکنند،
چیزهایی به ذهن‌شون می‌رسه که هیچ‌وقت به ذهن خودمون نمی‌رسید؛
اما سومین چیز اینه؛
موقعی که این فرصت رو می‌دیم همیشه هم با سورپرایز مثبت بر نمی‌گردن؛
یه‌موقع هم یک‌سری اشتباهاتی انجام می‌شه
و برای این‌که اون اشتباهات آبروی ما رو جلوی مشتری‌ها نبره،
گاهی اوقات باید ده‌ها میلیون تومان خسارت پرداخت بکنیم؛
توی تدریس یاد گرفتم که موقعی که زمان مکتب بوده، اشتباه‌کردن نشونه‌ی خنگی بوده؛
یعنی معلم می‌گفته «اه! مگه ده‌بار اینو بهت آموزش ندادم، چرا یاد نگرفتی؟»
اما استفن کرشن می‌گه اشتباه نشونه‌ی فراگیریه؛
اشتباه داره ثابت می‌کنه که اون شخص،
جسارت سعی‌وخطاکردن به خودش داده و وارد دنیای فراگیری شده؛
و شخصی که داره فرامی‌گیره رو نباید تنبیه کرد، بلکه باید تشویق کرد؛
در این مواقع از هم تیمی‌ام می‌خوام
که یک جلسه‌ای با تیم‌شون بذارن
و ببینن که انجام چه‌چیزی باعث وقوع این اشتباه در سازمان شده؛
و اون‌شخص به جای این که حس بازنده‌بودن بکنه،
به یک قهرمان سازمان تبدیل می‌شه که یک مین رو پرچم‌گذاری کرده و خنثا کرده،
و حالا وظیفه‌اش اینه که این اشتباه رو به بقیه‌ی سازمان هم آموزش بده
تا بقیه هم یاد بگیرن که چه شکلی توی این مسیر نیفتن.
در موقع اشتباهات بزرگه که یه مدیر می‌تونه ثابت کنه
که اگر ادعا می‌کنه که به آدمها فرصت می‌ده،
آیا در عمل هم کنارشون هست یا خیر؛
حتی یه لبخند تلخ‌اش ممکنه باعث بشه همه‌ی سازمان بگن،
که بابا ولش کن!
بذار همیشه آخرش رو با خودش چک کنیم که اگر مشکلی پیش اومد، خودش مسئول باشه.
خسارتی که باید بابت اون اشتباه پرداخت کنین رو،
خیلی راحت به حساب آموزش منابع انسانی بزنین؛
پیشنهاد می‌کنم اگر بودجه‌ی زیادی براش ندارین،
