好战略 坏战略 令人惊奇的商业法则 让“战略”回归本质 每天听本书 听世界 good strategy|bad strategy|amazing business rules|let|strategy|return to the essence||listen to the world Good strategy, bad strategy, amazing business laws, let "strategy" return to its essence

您好

歡迎 來到 聽書

一直 以來

我們 認為 成功 最 重要 的 就是 努力

運氣

鬥志 和 全力以赴 的 決心 determination||give it their all||

好像 只要 設定 的 目標

並且 為 此 全力以赴

目標 就 能 實現

因此

很多 人 制定 年度 戰略 就是 喊 出

今年 我們 要 增長 20%

然後 去 驅動 所有 的 員工 一起 努力 去 實現

如果 實現 不了

那 就是 努力 不夠

或者說 是 員工 能力 不強 ||||not strong

其實 大多數 情況 下

很多 公司 都 沒有 好 的 戰略

他們 擁有 的 只是 體現 進步 的 多重 目標 和 行動

除了 再 花點 錢 再 努把力 之外 ||spend a little|||make an effort|

並 沒有 一個 連貫性 的 策略 來 取得 進步 |||coherence|||||

好 戰略 壞 戰略 這本 書

是 一部 厘清 了 近 20 年 戰略 管理 思想 的 重要 作品

書中 運用 最 熱門 的 企業 案例 與 最 熟悉 的 熱點 事件 |||||||||||hotspot|

深入淺出 的 分析 好 戰略 壞 戰略 的 缺點 in-depth and easy to understand||||||||

並 給出 具體 的 制定方案 ||||formulate a plan

比如說 1997 年 約伯 斯 ||Job|

如何 成功 讓 蘋果公司 起死回生

沃爾瑪 店面 的 分散 經營 到 集中統一 管理 ||||||centralized and unified|

如何 決定 了 她 日後 的 成功

這些 都 是 好 戰略 在 起 作用

這些 案例 的 分析 深入淺出

包含 了 IBM ||IBM

星巴克

寶馬

拜耳 等 諸多 企業 這 幾年 的 成敗 Bayer||many|||||

非常 具有 可讀性 與 參考價值 ||readability||reference value

通過 這本 書

你 可以 更加 具體 的 認識

瞭解 什麼 是 戰略

制定 好 戰略 與 壞 戰略 的 典型 特徵 和 區別 ||||||||characteristics||

還有 制定 戰略 需要 思考 的 方面

以及 本身 的 重要性 和 不 容易

本書 的 作者 是 美國 人 理查 魯 梅爾特 經濟學 人 ||||||Richard||Melt|Economics|

評價 他 為 當今 25 位 對 管理 理念

和 公司 行為 最具 世界 影響力 的 思想家 之一 |||||||thinker|

麥肯錫公司 將其 形容 為 戰略 中 的 戰略家 McKinsey & Company|it||||||strategist

他們 全球 知名 跨國公司 擔任 管理 諮詢 |||multinational company|||

以 其 多年 的 企業 管理

諮詢 和 研究 經驗 提出 了 關於 戰略 管理 的 深刻 見解

幫助 企業 理清 思路 ||clarify|

迎接挑戰 embracing challenges

那麼 接下來 我將 通過 戰略 工作 的 本質

如何 解決問題 好 的 戰略 可遇 不可 求 |||||encountered||

和 好 戰略 的 三個 核心 四個 方面 來 跟 你 講述 這本 書

理查 認為

戰略 工作 的 本質 並 不是 設定 目標

而是 解決問題 是 需要 通過 一系列 的 調查

分析 發現 問題 的 薄弱環節 ||||weak links

調用 自身 優勢 leveraging||

並且 用 連貫性 的 行動 去 解決

而 非 簡單 的 設置 目標 和 鼓動 行動 |||||||motivating|

1990 年

有 個兒 童 慈善機構 |a||charity organization

想要 解決 越南 的 兒童 營養不良 的 問題 |||||malnutrition||

有個 專家 斯特恩 接受 了 這個 項目 ||Stern||||

當時 大部分 人 的 分析師 之所以 兒童 營養不良 ||||analyst|||

是 因為 越南 收入 的 衛生系統 糟糕 |||||health system|

水源 不 乾淨 water source||

居民 缺乏 健康 意識 等等

如果 按照 現在 一般 公司 的 做法

既然 分析 出來 了

那 就 設置 KPI 調動 團隊 一步步 的 去 改良 |||KPI|mobilize|||||

收入 低 衛生 糟糕 的 問題 就行了

但 這並 不是 戰略性 解決問題 的 思路 |this is not||strategic|||

如果 這樣 問題 可能 永遠 也 解決 不 完

後來 斯特恩 的 做法 是

通過 調查 分析 發現 問題 的 薄弱環節

聚焦 可用 的 資源 進行 解決 |available||||

比如

他 發現 一些 貧困家庭 的 孩子 也 有 健康成長 的 |||poor families|||||healthy growth|

因為 父母 的 餵食 方式 等 比較 特別 相同 |||feeding|||||

食物 換成 多次 餵食

並且 把 田間 的 小蝦米 ||field||small shrimp

野菜 等 加入 到 孩子 的 米飯 當中

於是

他 集中 所有 的 精力 在 餵食 方法 上 做 突破

教育 所有 家長 採取 類似 的 方法

衛視 結果 大幅度 地 解決 了 兒童 營養不良 的 問題 卫视|||||||||

在 這個 激烈 競爭 的 商業 社會

我們 經常 不得不 街道 制定 戰略 的 任務

但是 大多數 人 的 做法

卻是 簡單 粗暴 的 設定 目標 驅動 ||brutal||||

執行 好像 只要 足夠 努力

足夠 有 決心 目標 總能 達成

但是 商業 社會 是 極其 現實 的

他 永遠 不會 單純

因為 你 渴望 某個 目標 就 説 明 你 得到 這個 目標

要 真正 的 利用 有限 的 資源 去 取得成功

就 不得不 把 資源 進行 有 目的 的 積聚 ||||||||accumulation

而 這 就是 戰略 的 真正 作用

通過 調查 分析

揚長避短 play to one's strengths and avoid one's weaknesses

再 配合

以 連貫性 的 行動

你 可以 有意識 的 ||conscious|

把 有限 的 資源 聚焦 於 最 關鍵 的 位置

從而 真正 的 攻克難關 |||overcome difficulties

甚至 以弱勝強 |defeating the strong with the weak

上面 我們 說 了 戰略 工作 的 本質 是 聚焦 資源

解決 最 關鍵 的 問題

那麼 問題 到底 是 該 如何 去 解決 呢

遇到 難題 或者 是 面對 對手

大部分 人 最 習慣 做 的 一件 事

就是 想 辦法 努力 應對

跟進 對方 補齊 差距 ||make up|

但是 真正 應該 做 的

則是 找到 一個 能夠 揚長避短 的 領域

放大 你 的 優勢 amplify|||

並且 限制 你 的 歷史

每當 遇到 任何 困境 的 時候

我 建議 所有人 重新 問 一遍 自己

我 到底 應該 如何 做

才能 讓 我 的 優勢 變得 更加 重要

讓 歷史 變得 更加 不 重要

記得 之前 看過 一部 電影 叫做 鳴梁 海戰 ||||||Roaring Currents|naval battle

印象 很深

片中 的 朝鮮 艦隊 以少勝多 in the film||Korea|fleet|defeating the enemy with fewer troops

竟然 以 12 艘 戰艦 打敗 了 日本 數百艘 軍艦 |||battleship||||hundreds of|warships

12 組 PK 數百 塑 表面 上 |PK||||

難以 頗具 因為 敵人 數量 直接 碾壓 你 |rather|||quantity||crush|

但是 朝鮮 艦隊 卻 有 一個 關鍵 優勢

健全 的 品質 好

水兵 的 經驗豐富 ||experienced

當艘 艦艇 的 戰鬥力 強 this ship|vessel|||

所以 就 需要 問 自己 這樣 一個 問題 如何 設計 戰略

才能 讓 我方 的 優勢 最大化 發揮

並且 限制 對方 優勢 的 發揮

最終

朝鮮 艦隊 找到 了 一個 可以 揚長避短 的 領域

鳴梁 海峽 |Strait

檸檬 海峽 水流 湍急 而 狹窄 |||swift||

可以 讓 朝鮮 艦隊 揚長避短

一方面

最大化 自己 艦船 品質 的 優勢 ||ship|||

因 水流 湍急

一般 的 艦船 很難 航行

同時

狹窄 的 海峽 創造 了 更 多 一對一 PK 的 機會

限制 了 對方 數量 優勢 的 發揮

最終

朝鮮 以弱勝強

大敗 數量 龐大 的 日本 艦隊

揚長避短

表面 上 每個 人 都 懂

但是 無數 的 優秀 管理者 創業者 經常 忘記 這個 原則

遇到 競爭 的 時候 只會 盲目 跟進

而 不是 反 復 的

問 自己 如何 設計 戰略 才能 最大化 我 的 優勢

並且 讓 我 的 劣勢 變得 不 那麼 重要 ||||disadvantage||||

就 像 本書 的 名字 一樣

佔據 也 有 好壞 之分

好 的 戰略 是 可遇 不可 求 的

對此

蘋果公司 的 約伯 斯 深有體會 ||||has a deep understanding

1995 年

微軟公司 發佈 了 Windows95 作業系統 之後 Microsoft||||operating system|

蘋果公司 的 業績 急轉直下 |||plummeted

1996 年 2 月 5 號 商業 週刊 ||||weekly

將 蘋果公司 的 那個 著名 的 商標 ||||||trademark

放到 了 封面 上來 闡述 當期 的 頭條新聞 |||||current issue||headline news

美國 偶像 的 隕落 |||fall

1997 年 九月

距離 蘋果公司 幾乎 破產 只有 兩個 月 的 時間

此時 曾 在 1976 年 參與 創辦 蘋果公司 的

史蒂夫 約伯 斯

同意 回到 蘋果 進入 經過 重組 的 董事會 |||||||board of directors

臨時 擔任 首席 執行官 |||executive

但是 商業街 整體 來講 對 約伯 斯 的 付出 不抱 多 大 希望 |shopping street||||||||not hold|||

但是 不到 一年 的 時間

蘋果 的 情況 就 得到 了 徹底 的 改觀 ||||||||change of situation

很多 觀察 人士 曾經 料定

約伯 斯會 加緊 開發 高端 產品 |this meeting|||high-end|

同 太陽 微 系統 公司 展開 合作

約伯 斯 卻 另闢蹊徑 |||take a different approach

採取 的 舉措 出人意料 ||measures|unexpected

卻 又 在 情理之中 |||within reason

他將 蘋果公司 的 規模 與 業務範圍 will|||||scope of business

縮小 到 了 合適 的 程度

在 競爭 日益 激烈 的 個人電腦 領域 |||||personal computer|

這 足以 保證 蘋果 的 盈利

他 在 保證 能夠 生存 的 前提 下

對 蘋果 進行 了 大刀闊斧 的 重組 ||||drastic||

僅僅 保留 了 核心 部分

當時 微軟公司 的 正 拼命 的

向 美國司法部 解釋 壟斷 問題 |U.S. Department of Justice|||

如果 蘋果 破產 必定 對 微軟 產生 不利 影響

約伯 斯 抓住 了 比爾蓋茨 這種 擔憂 心理

束縛 了 微軟公司 向 蘋果 一點 五 億美元 的 資金

約伯 斯將 蘋果 的 15 個 臺式機 型號 |this||||desktop computer|

減少 到 了 一個 將 所有 的 手持 設備 的 產品型號 ||||||||||product model

減少 到 了 一個 完全 剝離 的 印表機 以及 週邊 設備 業務 |||||stripping||||peripheral||

減少 開發 工程師 的 數量

降低 微軟 開發 力度 |||effort

減少 經銷商 的 數量 |distributors||

將 六個 全國性 的 零售商 ||national||retailer

縮減到 了 一個 幾乎 將 所有 的 製造 業務 reduced to||||||||

轉移 到 了 中國臺灣 transfer|||Taiwan

約伯 斯 成功 的將 庫存 減少 了 80% 以上 ||||inventory|||

並且 建立 了 一個 新 的 網站

直接 向 消費者 銷售 產品

約伯 斯 治理 戰略 的 真正 威力

在於 通過 採取 聚焦 化 和 協調性 的 措施 ||||||coordination||

直接 解決 最 根本 的 問題

他並 沒有 宣佈 宏偉 的 收入 目標

沒有 像 救世主 那樣 描述 蘋果 未來 的 願景 ||savior||||||

也 沒有 盲目 改革

而是 圍繞 著 如何 通過 有限 的 途徑 銷售

簡化 的 產品 調整 了 整體 的 商業 邏輯 simplification||||||||

1998 年 五月

作者 理查 在 幫助 蘋果公司

與 義大利 電信 集團 達成 合作 協 定時 ||telecom|||||timing

就 和 約伯 斯 討論 了 他 挽救 蘋果 的 戰略

約伯 斯以 寥寥數語 解釋 其 深刻 見解 的 依據 和 連貫性 |this|a few words||||||||

約伯 斯說 |this said

我們 的 產品線 太 負責 了

耗費 了 公司 大量 的 資金 spent|||||

家人 的 一位 朋友 問我 應該 買 哪 一款 蘋果電腦 ||||||||model|Apple computer

他 搞不懂 不同 型號 之間 的 區別 |understands|||||

我 也 不能 給他 明確 的 指導

蘋果電腦 的 定價 沒有 低於 兩千 美元 的

這讓 我 很 震驚

我們 又 怕問 麥克 追 替代 了 所有 的 桌上型 電腦 ||afraid to ask|Mike||||||desktop|

六個 全國性 經銷商 才 掉 了 五個

因為 要 滿足 他們 的 要求

就 意味著 提供 的 型號 和 價位 太 多

而且 這樣 做 加價 太 多 |||price increase||

這種 聚焦 化 的 舉措 大大 突破 了 行業 常規 物 |||||||||norms|

挽救 蘋果 而 提出 的 生存 策略

興許 有效 perhaps|

但是 卻 無法 永遠 助推 蘋果 開創 未來 ||||boosting||create|

當時 蘋果 在 個人電腦 市場 只 占 到 了 4% 的 份額 ||||||||||share

基於 Windows 作業系統 和 英特爾 處理器 的 電腦 ||||Intel|processor||

才 是 真正 的 市場 標杆

除了 保持 微利 以外 ||small profit|

蘋果 似乎 別 無 他 路 可 走 了

作者 理查 就 這個 問題 同 約伯 斯 再次 交談

詢問 他 是否 有 什麼 長遠 計畫

是否 制定 了 什麼 戰略

他 只是 淡然 一笑 |||smile

我 在 等待 下 一個 大 機遇 ||||||opportunity

約伯 斯 沒有 說 簡單 的 增長 目標

或者 是 市場份額 目標 也 沒有 嬌柔 造作 的 說 ||market share||||delicate|affectation||

通過 某些 手段 就 能 奇跡 般的

讓 蘋果 主導 個人電腦 市場

相反

他 認識 到 了 下 一個 機會 的 重要性

認識 到 了 可以 用來 最大化 自身 的 力量

而且 能夠 像 勇猛 的 捕食者 一樣 |||||predator|

快速 且 靈敏 的 抓住機遇 ||sensitive||seize the opportunity

他 關注 的 焦點 實際上 是 最 根本 的 問題

這個 問題 即使 他 所在 行業 成功 的 源頭

也 是 獲得成功 必須 克服 的 障礙

可以 毫不 誇張 的 說

這種 機會 之窗 每年 都 會 打開 ||window||||

而且 在 某些 因素 或者 是 管理 技巧 的 刺激 下

機會 之窗 可能 會 被迫 打開

約伯 斯 深知 這 一點

他 曾經 推出 蘋果 二代 電腦

麥金塔 電腦 Macintosh|

後來 又 借助 組建 皮克斯 動畫 公司 進行 了 嘗試 |||establishing|Pixar|||||

但 情況 卻 不容樂觀 |||not optimistic

兩年 之後

約伯 斯 再次 實現 了 重大 跨越

先後 推出 了 iPod 和 線 上 音樂 之後 |||iPod|||||

就 推出 了 蘋果 手機 iPhone

約伯 斯 給出 的 答案 等待 下 一個 大 機遇

並 不是 成功 的 一般 模式

但是 考慮 到 蘋果公司 當時 在 業內 的 處境 ||||||the industry||

而且 似乎 有 大量 的 新 技術 將要 誕生

約伯 斯 的 這種 戰略 不失 為 明智之舉 |||||||wise move

最後

我們 來聊 一聊 好 戰略 的 三個 核心 ||a chat|||||

戰略 的 核心內容 是 分析 當前 形勢 ||core content||||

制定 指導方針 |guidelines

在 應對 重大 困難

並且 採取 一系列 連貫性 的 行動

這 其中 第一個 核心 就是 調查 分析

初四 的 調查 分析

能夠 確定 當前 形勢 中 至關重要 的 方面

往往 看似 十分複雜 的 事情 就 會 變得 非常簡單 ||very complicated||||||

在 制定 戰略 的 過程 當中

大量 的 工作 就是 要 弄清楚 目前 發生 了 什麼 制定 戰略

不僅僅 是 決定 要 做 什麼

更 基礎 的 問題 是 如何 讀懂 當前 的 形勢

好 戰略 的 第二個 核心 是 指導方針 指導方針

之所以 具有 指導意義 ||guiding significance

是 因為 它 雖然 指導 人們 朝著 某些 方向 採取行動 |||||||||take action

卻 沒有 明確 界定 |||defining

行動 內容 是 什麼

就 像 高速公路 上 的 護欄 一樣 引導 ||highway|||guardrail||

並且 約束 著 人們 的 活動 而 不 全面 界定 活動 的 內容

好 的 指導方針 不是 目標 或者 是 願景

也 不是 對於 理想 的 終極 狀態 的 共用 ||||||||sharing

而是 在 排除 其他 可能性 之後 確定 下來 的

處理 問題 的 某種 方法

美國 富國銀行 的 企業 願景 |Wells Fargo|||

是 我們 竭力 滿足 客戶 的 所有 金融 要求

幫助 他們 實現 財務 成功

成為 主要 的 金融 服務供應商 ||||service provider

成為 美國 知名 的 大 公司

這種 願景 傳達 出該 公司 的 宏圖大志 |||of this|||ambitious plans

但 他 不是 戰略

因為 其中 沒有 關於 實現 這種 願景 的 任何 資訊

富國銀行 名譽主席 前 首席 執行官 |Honorary Chairman|||

理查 柯瓦希 維奇 非常 清楚 這 一點 |Kovach|Vicky||||

並能 把 這種 願景 and can|||

與 該 公司 利用 交叉 銷售 的

網路 效應 的 指導方針 區別 開來

也就是說

富國銀行 出售 給某 一位 元 客戶 的 ||to someone||||

金融 產品 越是 與眾 不同

就 越 能 清楚 的 瞭解 這位 元 客戶 以及 所有 客戶

反過來

這種 資訊 又 能 説 明 銀行 創造

並且 銷售 更 多 的 金融 產品

與 該 公司 的 企業 願景 比 起來

這種 指導方針 體現 了 該 銀行 的 競爭 方式

也 就是 努力 發揮 該 公司 規模 大 的 優勢

你 可能 會 發現 很多 人 都 在 使用

占 了 這個 術語 來 描述 我 所說 的 指導方針

但是 作者 認為將 戰略 等同於 ||thinks that||equivalent to

內容 廣泛 的 指導方針 是 不 正確 的

好 戰略 的 第三個 核心 是 連貫性 的 活動

我們 先 來說

一說 付諸行動 |take action

英士 國際 商學院 是 一家 位於 法國 的 全球性 商學院 Insead||||||||global|

他 是 哈佛大學 教授 喬治城 利奧 心情 努力 的 結晶 ||Harvard University||Georgetown|Leo||||result

該 學院 的 圖書館 裡有 很多 理由 的 圖像

上面 鐫刻 著 他 的 座右銘 |engraving||||

沒有 行動

世界 仍然 只是 一個 觀念

在 多數 情況 下

人們 之所以 急匆匆 地 採取行動

就是 因為 他們 希望 避免 很多 痛苦 的 抉擇 或者 是 行動 ||||||||choices|||

希望 所有 理想 中 的 優先 任務 都 可以 實現

但 這種 希望 其實 是 非常 渺茫 的

戰略 首先 就是 要 確定 各種 任務 的 輕重緩急 ||||||||priority

只有 做好 了 這個 工作 之後 才能 採取行動

有趣 的 是

戰略 理念 只有 通過 行動 才能 得到 不斷 的 改進 |||||||||improvement

除此之外

沒有 其他 更好 的 途徑

採取 的 行動 的 主要 障礙 在於 決策者 一味 的 希望 |||||||decision maker|||

能夠 以 某種 方式 規避 痛苦 的 抉擇 ||||avoid|||

戰略 主要 是 判斷 哪個 目標 最 重要

並把 資源 和 行動 集中 到 這個 目標 之上

這個 原則 落實 起來 比較 困難

因為 集中精力 實現 某一 目標 |focusing one's energy|||

必然 意味著 放棄 其他 目標

我們 再 來說

一說 連貫性

作者 認為

位於 戰略 核心 位置 的 行動 應該 是 連貫 的 ||||||||coherent|

也就是說

資源配置 resource allocation

指導方針 以及 具體步驟 應該 是 協調一致 的 ||specific steps|||coordinated|

行動 的 協調性 是 戰略 最 基本 的 影響力

支援 或者說 是 優勢 之源 ||||source of

在 戰爭 中

最 簡單 的 戰略 往往 在 左方 製造 假像 ||||||||illusion

而 在 右方 發起 攻擊

這 需要 在 時間 和 空間 上 進行 協調 ||||||||coordination

最 簡單 的 商業 戰略 是 使用 行銷 人員

收集 的 資訊 來 影響 產能 擴張 決策 |||||production capacity|expansion|

或者 是 產品 的 設計 決策 正確

意味著 在 多個 職能部門 和 多個 知識庫 之間 相互 協調 |||functional departments|||knowledge bases||mutual|

即使 一個 企業 享有 的 優勢 非常簡單 |||enjoys|||

而且 很 高 的

比如 該 公司 的 生產成本 比較 低 ||||production cost||

但是 如果 你 仔細分析 一下 |||analyze carefully|

可能 就 會 發現 很多 的 相互 聯繫

相互促進 的 指導方針 正是 他們 的 協同 作用 mutual promotion|||||||

該 公司 的 生產成本 才能 保持 低位

那麼

最後 我們 來 總結 一下 好 戰略

可遇 不可 求

就 像 蘋果公司 那樣

在 瀕臨 倒閉 時 |on the verge of||

約伯 斯先 砍掉 了 其他 複雜 業務 和 多個 經銷商 |Sian||||||||

只 保留 核心 業務 和 一個 經銷商 供應鏈 |||||||supply chain

外遷 到 臺灣 才 讓 蘋果 絕處 縫生 relocation||||||in a desperate situation|survive

後來 他 在 等 一個 大 機會

這才 有 了 iPad |||iPad

iPhone

而壞 戰略 往往 逃避 令人 頭疼 的 焦點 問題 and bad||||||||

忽視 抉擇 和 集中性 的 力量 |||concentration||

試圖 同時 照顧 到 多種 衝突 的 訴求 和 利益 |||||||demands||

他 通過 提出 一些 宏偉 的 願景

目標

抱負 願景

價值觀 來 掩飾 無法 提供 有效 指導 的 事實

那麼 以上 就是 這本 書 的 一些 核心內容

我們 分 四個 模組 來 為 您 解讀 |||modules||||

分別 是 戰略 工作 的 本質

如何 解決問題

好 的 戰略 可遇 不可 求

和 好 戰略 的 三個 核心

希望 對 你 有所 幫助